文 | 空间秘探，作者 | 李佳茹
近日，坐落于上海黄浦区汉口路 740 号的扬子饭店正式挂牌途易蓝（TUI BLUE）品牌。这并不是扬子饭店第一次更换品牌身份。过去十余年间，它先后经历了国际品牌管理、自主经营，再到重新引入国际品牌。为什么最终站在扬子饭店门口的，会是途易蓝？这不仅仅是一个品牌的发展策略，也关乎越来越多存量酒店正在面对的一道选择题 ......
一座百年饭店 三次品牌选择
1933 年底，扬子饭店在汉口路云南路口正式开业。那个年代的扬子饭店，本质上是一个 " 社交目的地 "，客人来不只是为了住一晚，更是为了跳舞、听歌、社交，它也是上海城市生活的一部分。这种 " 目的地属性 "，从开业第一天就刻在基因里了。此后近百年里，它经历了城市变迁，也经历了几次重要的品牌更替。
1949 年以后，扬子饭店被划归上海衡山集团管理，一度更名 " 申江饭店 "、" 长江饭店 "，直到 1989 年才恢复 " 扬子饭店 " 的老招牌。名字变来变去的几十年里，地段还在，老楼还在，但设施逐年老化，舞厅早已停业，酒店的竞争力从 " 上海滩社交中心 " 转化为 " 位置不错的老牌酒店 "。
2009 年，在历经八个多月，耗资约 1.6 亿元的大规模修缮后，扬子饭店正式挂上了 " 上海朗廷扬子精品酒店 " 的招牌。为匹配高端精品酒店的定位，饭店将客房数从 200 多间压缩至 100 间左右，虽然整体体量进一步缩小，但每间房的面积显著增大，空间体验与酒店档次都得到了大幅提升。
对于当时的扬子饭店来说，引入朗廷，既是一次品牌升级，也是借助国际品牌重新进入高端酒店市场。当时也是国际酒店品牌在中国最热的年头，拿一个国际大牌的名字，意味着接入了成熟的管理体系、全球分销网络，也意味着一张进入高端市场的门票。
但朗廷时代的背后，也包含着一些难题。根据当年的财经报道，朗廷管理之下的扬子精品酒店出行 " 效益不佳 " 等问题，没有达到业主上海衡山集团预期的业绩目标。
主要原因有两个：一是体量太小，仅百余间客房，而同类高端酒店大多在三五百间，而且同一套管理体系，分摊到每间客房的成本太高；二是房价上不去，当时朗廷扬子精品酒店的实际售价远低于同类精品酒店的市场价格。量小、价低，业绩自然算不过来。
这段合作维持了十多年。2021 年初，朗廷品牌正式退出，酒店摘牌，更名为 " 上海扬子精品酒店 "，重新回到上海衡山集团自主运营。双方没有公开解释结束原因。从结果来看，这场曾被寄予厚望的合作，并没有一直延续下去。但在业内看来，项目体量与品牌定位之间的适配问题，或许是双方没有继续携手的核心原因。
此后五年，扬子饭店以单体酒店的身份独立运营。没有国际品牌的会员体系和全球分销网络，酒店更多依靠南京路核心区位、百年历史建筑以及 OTA 渠道获取客源。疫情期间，整个酒店行业都面临不小压力，单体酒店的经营难度进一步增加。
随着上海旅游市场恢复，扬子饭店依靠区位优势重新迎来客流，但对于一家单体酒店而言，仅靠历史故事和黄金地段，很难支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店特色的同时，重新获得品牌赋能，成为摆在业主面前的新课题。
直到今年，扬子饭店迎来了第三次品牌身份：挂牌途易蓝。与十多年前引入朗廷不同，这一次酒店没有改变 " 扬子饭店 " 这一承载城市记忆的名字，而是在保留建筑风貌和酒店特色的基础上，引入新的品牌体系。
焕新后的酒店依旧保留百余间客房、扬子餐厅以及顶层 " 珍珠厅 " 等标志性空间，同时导入途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，希望在延续历史底色的同时，为酒店带来新的市场竞争力。
从朗廷到自营，再到途易蓝，扬子饭店三次品牌选择，对应着不同的发展阶段。从依赖国际品牌提升市场认知，到自主经营探索，再到重新寻找新的品牌合作伙伴。而相比十多年前，这一次它没有再选择传统国际酒店集团，而是把目光投向了途易蓝。
途易蓝 在找什么样的酒店
对国内很多消费者来说，途易蓝这个名字可能并不熟悉。但它的母公司途易集团（TUI Group），酒店行业的人不会不知道。这家总部在德国汉诺威的公司，是全球最大的旅游集团之一，旗下有航空公司、邮轮、超过 400 家酒店和度假村，以及约 1200 家旅行社。途易更像一家掌握客源的旅游运营商，而酒店只是它旅游产业链中的一环。
2016 年，途易推出生活方式酒店品牌途易蓝，希望将酒店与目的地体验结合起来。品牌定位介于高端商务酒店与传统度假酒店之间，更强调休闲、在地文化和生活方式，而不是统一标准下的豪华体验。这种定位，也决定了它在选项目时有着与传统国际酒店品牌不同的思路。
如果说万豪、洲际是希望让客人在全球任何一家酒店都获得熟悉、稳定的入住体验，那么途易蓝更希望让酒店成为目的地体验的一部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐、在地文化体验等服务，希望客人感受到的不只是 " 住在一家国际酒店 "，而是真正住进一座城市、一个度假地。
具体来看，途易蓝有几项固定配置：每家酒店都配有 " 蓝 · 向导 "（BLUE Guide），可以带客人逛市场、找饭馆；通过 " 蓝 · 应用程序 "（BLUE App），客人在入住前就能看到酒店的目的地活动清单，从酒会到主题派对，每家店的活动单都不一样。
因此，途易蓝在全球的发展，很少围绕商务 CBD 展开，而更多布局在具有旅游资源和度假属性的目的地。2016 年，第一家途易蓝酒店在土耳其爱琴海岸开业。此后十年，品牌扩张到全球 24 个国家，超过 100 家酒店。这些酒店大多开在西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地。酒店本身不是旅行的目的，而是整个目的地体验的一部分。
进入中国后，这种思路并没有改变。
值得一提的是，途易蓝在中国区的发展，也选择了一位熟悉文旅的人操盘。曾任复星旅文 Club Med 亚太区首席运营官的吴敏出任途易酒店集团大中华区总经理。相比传统酒店管理背景，吴敏长期深耕度假与文旅业务，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向形成了一定呼应。
2024 年，途易蓝在中国落下第一子，上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店。相比陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区，品牌把中国首店放在亚洲最大的国际邮轮港旁边，更像是在布局入境旅游市场。对于途易蓝来说，这里承接的不只是本地客源，更包括邮轮游客和入境旅游客群。
随后开业的太仓途易蓝酒店，同样没有选择一线城市核心商务区，而是落在拥有大量德国企业和欧洲商务人士聚集的太仓，当地聚集超过 500 家德企，因此途易蓝将德式生活方式与江南文化相结合，希望既服务商务客，也成为体验地方文化的一站。
再往后，无论是已经签约的桂林项目，还是推进中的海南、青城山等项目，也都有着相似的特征。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是国内最重要的度假目的地之一，青城山则兼具自然景观与文化旅游资源。这些项目虽然所处城市不同，但都有一个共同点，酒店本身依托的是目的地，而不是商务办公需求。
把这些已经落地和签约的项目放在一起看，会发现一个有意思的现象：途易蓝在中国几乎没有把重点放在标准化商务酒店市场，而是在不断寻找具有目的地属性、文化标签或者存量价值的项目。它看重的不是城市能级，而是项目本身有没有故事、有没有在地特色、能不能成为游客认识一座城市的一部分。
从这个角度再看扬子饭店，它并不是一个例外。百年历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都不是后来赋予它的标签，而是这座酒店本身就拥有的目的地价值。对于途易蓝来说，它接手的不只是一家拥有百间客房的酒店，更是一座承载着上海城市记忆的历史建筑。相比重新打造一座标准化的新酒店，这样的项目更容易形成品牌辨识度，也更符合途易蓝希望建立的 " 目的地酒店 " 形象。
换句话说，途易蓝在中国卖的，从来不只是一个国际酒店品牌，而是一种围绕目的地展开的旅居体验。而扬子饭店，则恰好是这种品牌逻辑在上海的一次落地。
酒店换牌的 " 第三种选择 "
像扬子饭店这类的存量酒店，换牌不只是简单的好坏对比、知名度排序，而是一笔需要反复计算的账。
先看大牌路线，国际大牌依然有着深厚的市场号召力。万豪、洲际、凯悦的会员体系和全球分销网络，是很多国内品牌短时间内难以真正替代的东西，对于需要承接国际商务和入境旅游客群的酒店来说，这个差距仍然清晰。国际品牌的优势确实突出，但对应的投入也更高：品牌授权费、管理费以及更严苛的硬件标准，都意味着更高的运营成本。
对于扬子饭店这类文保老建筑而言，硬件改造受限，很难满足大牌标准化要求，且高额运营成本会大幅压缩利润空间，这也是扬子饭店当年和朗廷最终分开的原因之一。
像同在上海的和平饭店，换牌思路则和扬子饭店完全不同。去年 5 月，雅高集团与锦江国际联合宣布，和平饭店将于 2027 年焕新升级为莱佛士品牌旗舰酒店，改造投入巨大，目标是将其打造为与新加坡莱佛士、伦敦 OWO 莱佛士并列的全球三大旗舰之一。
和平饭店的体量、能级和城市符号位置，决定了它可以走这条路，业主有资源做大投入、品牌方也愿意做重投入的长期绑定。
再看本土路线，本土品牌这几年成长很快，华住、锦江、亚朵这些头部玩家，无论会员规模、数字化运营还是品牌矩阵，都已经具备极强的市场竞争力。去年，全年有 1897 家中档及以上定位的酒店经历了品牌变更，其中前 20 强饭店集团在翻牌市场份额占比达 86%。
成都的银河王朝大酒店就是其中一个典型。这家 1996 年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都 " 城市名片 "，26 层、377 间客房，房价有时能卖到上千元一晚。但随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力逐年加大。
2023 年银河王朝因经营体制改革停业，随后华住集团接手，投入 4700 多万元来改造，将这座老地标爆改为桔子成都春熙路天府广场酒店，保留了标志性的熊猫瀑布景。
换牌后，虽酒店房价不及当年的高价，但依托华住的会员体系与运营效率，入住率大幅提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌，正在成为越来越多存量酒店的现实选择。
但扬子饭店又有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海城市名片。对于这样的资产来说，业主需要考虑的不只是经营效率，还有国际客源以及历史价值的延续。
既不能单纯考虑降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目迷信 " 重金 " 委身国际大牌。对于南京路这样的核心区位而言，这显然也是一笔需要权衡的账。
而途易蓝的品牌特性，刚好是这类存量酒店 " 换牌 " 的第三种选择。
它不仅有 TUI 集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，还有成熟的国际服务体系和品牌背书，可以承接扬子饭店的国际化客群需求。同时，它又不用像大牌那样要求酒店彻底按标准化模板改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色运营，这对于一个无法大拆大建的历史建筑来说，反而更具操作空间。
对扬子饭店来说，真正需要补上的，并不是一栋新的酒店，而是一套新的经营能力，与途易蓝的合作模式显然更具有适配性。百年历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的资产。它真正缺少的是如何把这些资产持续转化为客源和收益。
途易蓝带来的，或许就是这部分能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，品牌更像是在原有酒店基础上补齐运营短板，而不是重新定义这家酒店。这也让扬子饭店不用推倒重来，就能完成一次品牌焕新，品牌没有取代酒店，而是成为酒店重新进入市场的一种助力。
途易蓝的入局，恰恰是在 " 顶级国际品牌 " 和 " 全面本土化 " 这两条最主流的路径之外，提供了一种新的选项：国际背景，但不会大动干戈，有品牌能力，但不覆盖酒店的个性。这可能不是最好的选择，但对于特定的一些资产，体量不大、改造成本高、有不可复制的历史价值，它可能是一个 " 更对 " 的选择。当然，选择是否真的正确，一切还有待市场的检验！
