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由南北双轨，走向深度绑定。
这意味着：运行 22 年的南北丰田双轨格局，首次在资本层面实现深度绑定。
应该说，此次调整是丰田在华合资模式的一次根本性转向，背后既有中国汽车产业整合的大潮推动，亦是日系巨头正视现实后做出的决断。既顺应分久必合的趋势，亦是在趋势中走向本土化独立创新的开始。
协同重于竞争
定调在华新架构
据悉，在资本层面的股权调整完成后，一汽丰田仍将作为独立运营主体存续，但研发、采购、生产、销售等职能要由两家共同肩负。
丰田汽车中国本部长上田达郎进一步明确，目前没有对现有合资企业进行一体化合并的计划，但在此之前大家认为一丰和广丰处于竞争关系，今后要更多地进行合作。
值得反复强调的是，此番调整不是合并，而是协同。
从数据上来看，两家合资公司在中国市场已累计了超 2356 万用户，庞大的用户基数既是变革的存量基础，也是变革的现实压力。体量越大，转型越难，但不转型就可能被边缘化。
近健太将此次合作称为重要的里程碑，意味着三方再次站上了新的合作起点。
从各自为战到协同共进，是顺应市场的变化。而两家合资企业的资源整合效率，则将直接决定丰田在华下一阶段的竞争力。
产品决定一切
倒逼多路径落地
丰田过去坚持多路径并行的电动化战略，纯电、插电、增程、HEV 全面布局，理由是各个国家能源禀赋不同、客户需求不同，作为要为所有人提供所需车辆的车企，必须准备各种各样的产品。但在中国，客户对电动车的需求非常之高，旺盛的需求已是不争的事实。
近健太明确表示，丰田必须在电动化方面有更多努力，包括纯电动和增程式汽车，都会贴近客户的需求去开发、生产和提供。
上田达郎则提出了自己判断——产品是决定一切的。如果没有好的产品，经销商将无车可卖，其也会选择离开，客户更会远离丰田。该判断置于当前中国市场，分量尤重。中国一年有 600 多款新车上市发售，迭代瞬息万变，智能化和电动化走在世界前头。
上田达郎同时表示，中国市场的落地节奏与产品组合则需重新调校。对于长期以全球统一节奏推新的丰田而言，中国版多路径的落地速度本身就是一场严峻考验。
据悉，产品节奏的调整已在紧锣密鼓地推进。首先，在数周后，丰田将召开经销商投资人会议，由地区首席工程师负责介绍产品计划和实际车型。其次，在明年上海车展期间，最新车型将正式发布。
此外，雷克萨斯国产化亦在同步推进，上海工厂上个月建设完成，新车型已在丰田商品化决策会议上基本获得通过。雷克萨斯国产化是丰田在华品牌向上的关键落子，也是对中国豪华车市场竞争的直接回应。
同时，供应链层面的本土化同样在加速。例如，华为智能座舱与国产电池已实现搭载应用。近健太坦言，客户需要更满足需求的产品，就必须去找更有竞争力的零部件供应商和更有设计实力的供应商，中国合作伙伴提供的产品若符合客户需求且受客户喜爱，选择中国供应商便是顺理成章之举。
发挥本土人才力量
重塑组织底座
此外，我们也注意到，三方合作框架中明确提出，要更多地发挥中国本土人才的力量，减少丰田以及一汽、广汽三家派驻的人员，更多发挥合资公司自主培养人才的力量。
以往合资企业的核心决策权多掌握在外方派驻人员手中，产品规划、供应链选择、营销策略都要层层上报日本总部审批，决策链条冗长、响应迟缓，在中国市场以月为单位的迭代节奏中难以适应。
故此，上田达郎表示，此后将更多地发挥非丰田派驻的常驻人员以及合资公司中方本土员工，在企划和运营方面的实力。此番安排是中国 ONE TOYOTA 变革的组织底座，旨在依托本土人才开拓中国市场。
其实，在专访过程中，我们也发现，当下丰田的本土化人才选用模式，恰恰与近健太的管理哲学一脉相承。
其出身财务，高度关注数字，但认为仅看数字远远不够，必须洞察数字背后隐藏的实质。数字背后反映的是人的行为、人的努力以及作业流程，唯有对作业流程与人本身加以改变，方能实现真正改善，最终使业绩指标向好。
近健太表示，其常赴现场，鼓励员工推进改善，为其排忧解难，核心在于为员工营造舒心工作、创造业绩的良好环境。显然，务实的管理风格决定了其不会为维护总部控制权，而迟滞本土化放权的进程。
不拘泥于某一个地方
平衡各方利益
全新战略合作框架协议，也让丰田开始面对更多来自地方政府期待与商业实际需求之间的张力，近健太的回应颇为审慎，『一方面需尊重（各方合作）的历史，另一方面（需要看到）汽车产业的发展，有赖众多合作伙伴齐心协力。』
上田达郎则讲述了一则更具深意的往事。其坦言此前被问及类似问题时难以作答，遂请教丰田章男，询问应如何思考方为妥当。
章男会长的回答是，如果为中国的每一个具体城市去思考去做，则整个业务恐难顺利推进。故此，不应拘泥于某一地点，而应从更高层面出发，即以何者对中国最为有利为判断依据。
升维思考的回应既是智慧，亦含无奈。南北丰田的协同涉及产能布局、研发中心选址、运营中心归属，每一项决定都意味着税收、就业与 GDP 在不同城市间的重新分配。地方政府的诉求合情合理，但若每一项决策均被地方利益裹挟，协同效率便无从谈起。
章男给出的方案是升维思考，从对中国整体最有利而非对某一城市最有利的维度做出判断。原则易述，落地维艰。显然，丰田在后续每一项具体的决策，都受到来自政治智慧与商业定力的考验。
做决策时
想到受影响的人
专访期间，近健太讲述了一段往事，令人看到财务出身的新社长柔软的一面。
2015 年前后，丰田关闭了澳洲的一家生产工厂。丰田本意并非关闭，始终努力争取保留，然其他车企纷纷撤出澳洲，供应链遭受严重冲击，丰田所需零部件无从采购，最终只得关闭。
当时丰田章男时常提及的一句话是，总是要做决策的，但做决策的时候一定要在眼前浮现出该决策会给什么样的人带来影响，因为该决策而最为痛苦苦恼的人会是什么人，应该想到他们的面庞。最终做出关闭工厂的决定后，章男亲赴澳洲工厂，面向全体员工宣布了关厂消息。
近健太表示，目睹章男的举动方才明白，不光是做决策的时候要想到因为决策会有什么样的人受到影响、其会多么悲哀，而且在此之后仍然时刻要面对该现实，一直要把相关人员的事情挂记在自己的心上。
澳洲关厂的往事并非闲笔。南北丰田从竞争转向协同，必然涉及组织架构调整、人员重新配置与经销商网络整合，过程中定有相关方利益受到影响。近健太反复提及章男关闭澳洲工厂的往事，实为即将到来的变革定调，决策可以果断，对人的关怀却不可缺席。
被中国选择
重新定位
近健太对中国市场有清晰判断，中国市场迭代进化之快，中国汽车产业发展之速，有目共睹。无论智能化抑或电动化，中国均领先全球。从市场主体构成看，传统车企、合资企业与造车新势力并存，主体多元，全球罕见。
近健太最终以『道场』作喻，称中国市场是打磨技术、锤炼产品、淬炼合作伙伴的绝佳道场。
在中国市场中，丰田将自身定位为持续被中国社会与产业所选择的合作伙伴。近健太坦言，在该方面此前积累了不少经验，其中更多是失败的教训，希望将过往经验与教训贡献给中国汽车产业，最终使丰田持续作为优秀合作伙伴，与中国汽车产业共同发展。
其还提及，丰田与中国的情缘可追溯至 1919 年，当时丰田章男的曾祖父、发明了自动织机的丰田佐吉先生，秉持中国对日本至关重要、我们离不开中国、绝不能疏远中国的信念远赴中国开展纺织事业，留下『打开窗子，看看外面的世界有多宽阔』的寄语。
近健太将该寄语解读为两层内涵，一是放眼世界、勇于探索的进取心，二是坦诚相待、彼此敞开心扉的温情与真诚。
从佐吉到喜一郎，从章一郎到章男，开窗望外精神传承四代。章男担任首任中国本部长期间确立了与一汽、广汽的合作关系，如今近健太作为第 13 任社长，正将三方合作关系推向新高度。
车云小结
10 月 8 日于广州签署的此次协议，更像一场时代交接仪式。
一汽与广汽从竞争对手变为资本伙伴，丰田从双轨并行转向协同发力。背后是中国汽车产业从野蛮生长走向整合集约的大趋势，亦是该百年车企在最为关键的海外市场必须做出的抉择。
近健太表示丰田愿做被中国社会与产业持续选择的伙伴，此番表态分量不轻。
中国市场不会因企业历史悠久而给予优待，最终决定成败的仍是产品与服务。协同框架已然搭建，接下来就看丰田能否以中国速度、中国人才、中国供应链，打造出真正获得中国消费者认可的产品。
2356 万用户是过往的成绩单，下一张答卷已然开启。从佐吉 1919 年远赴中国到近健太推动协同变革，丰田与中国的故事已跨越百年，而新的篇章才刚刚开始。
