文 | 超聚焦
" 为什么县城的阿迪达斯门店动不动就打对折，会是假货吗？" 这是许多人一直以来的疑问。
在三四五线城市的街头巷尾，一种名为 "adidas FCC" 的门店以每月近 30 家的速度密集涌现。而这些门店的操盘手，并非滔搏、宝胜等传统运动零售商，而是那个以 " 一年逛两次 " 深入人心的男装品牌海澜之家。
截至 2025 年末，海澜之家代理的 adidas FCC 门店数量已达 723 家，较 2024 年末的 433 家净增 290 家。这意味着，在一年之内，平均每个工作日就有一家阿迪达斯门店在中国县城落下招牌，且有相当大概率背后的运营者是海澜之家。
这些开在猪脚饭、量贩零食店、快捷酒店旁的新型门店，在 2026 年一季度给海澜之家带来了 9.84 亿元的营收，成为集团增速最快的业务板块，也让这个国民男装品牌成为县城国际大牌的 " 渠道操盘手 "。
" 爸爸的衣柜 " 里全是阿迪达斯？
海澜之家为何甘心做阿迪达斯的 " 铺路人 "，主要是衣柜里的男装卖不动了。
2025 年海澜之家主品牌收入 149.03 亿元，同比下降 2.40%。主品牌门店净关店 208 家至 5625 家，主要因加盟商主动调整所致。
从更长的周期看，海澜之家系列加盟店数量已从 2019 年末峰值的 5241 家缩减至 2025 年末的 3996 家。这个曾依靠 " 托管加盟 " 模式在十年间铺开数千家门店的男装巨头，正面临核心增长引擎动力衰减的现实。
与此同时，集团整体营收虽在 2025 年达到 216.26 亿元，同比增长 3.19%，但归母净利润 21.66 亿元，同比仅微增 0.34%。主品牌在一二线市场增长触顶，多元化业务尚未形成有效支撑。
男装赛道的天花板正在迫近，而消费者对 " 爸爸衣柜 " 的刻板印象，也让品牌年轻化的步履变得沉重。
巧合的是，阿迪达斯在同一时间也面临着结构性的渠道困境。
阿迪达斯大中华区门店数量从 2021 年末的约 12000 家下滑至 2023 年的 7000 家左右。传统的高成本直营店和大型经销商模式在下沉市场扩张缓慢。
而中国三四线城市及县城，正酝酿着巨大的消费增量。据麦肯锡预测，到 2030 年，中国 66% 的个人消费增量将来自三线及以下城市。阿迪达斯需要一条能快速触达下沉市场的通道，海澜之家恰好拥有这张渠道地图。
2022 年，海澜之家全资子公司与上海海新体育发展集团共同成立斯搏兹，主做一线运动品牌的代理与零售。2023 年，海澜之家通过子公司向斯搏兹出资 1.6 亿元，持有 40% 股权，与阿迪达斯达成战略合作。2024 年，海澜之家完成对斯搏兹的控股并表。
至此，一个 " 男装渠道商转型运动品牌渠道商 " 的故事框架搭建完毕。
FCC（Future City Concept，未来城市概念店）是双方合作的落地形态。阿迪达斯为 FCC 渠道独家开发特定产品线，侧重亲民价格与休闲设计。海澜之家则把控门店选址、开设与日常运营，以买断模式从阿迪达斯采购货品，自行定价与营销。
在拓展方式上，FCC 加盟店延续了 " 海澜模式 " 的基因，合伙人承担租金与运营成本，不背负库存风险，货品由斯搏兹代销交付。
这种分工各取所需，阿迪达斯以极轻资产的方式渗透了下沉市场，海澜之家则用现成的渠道管理能力切入了一个全新的品类赛道。
从数据上看，这门生意正在兑现它的增长承诺。2025 年，包含 FCC 业务在内的 " 其他品牌 " 板块收入达到 34.47 亿元，同比增长 29.18%，2026 年第一季度，非自有品牌营收达到 9.84 亿元，增速进一步攀升至 32.56%。
FCC 门店的扩张节奏也超出了市场最初的预期。2024 年末门店数为 433 家，2025 年末达到 723 家。券商研报预计，2026 年门店网络有望延续快速扩张态势。在江阴飞马体育公园，双方还共同举办了 " 体育 +" 生态共建发布会，宣布将合作延伸至赛事运营、产品共创、社群建设等更广泛的层面。
但 FCC 对海澜之家的意义，远不止于多了一个赚钱的品类。
给阿迪达斯当 " 县城中介 "，结果背了 5 亿的库存
海澜之家做 FCC 的深层逻辑，一个关键因素是国内服装零售渠道权力结构正在发生剧变。
过去二十年，国际运动品牌在中国市场的渠道体系大致分为两层：一线城市以直营和高端经销商为主，二线及以下城市则由滔搏、宝胜等大型运动零售商覆盖。
滔搏作为阿迪达斯和耐克在中国最大的零售合作伙伴，巅峰时期拥有近万家门店。这个体系的特征是重资产、高运营成本、集中在一二线城市的优质商圈。
但下沉市场的商业逻辑与一线城市截然不同。三四线城市的商圈分散、单店坪效低、终端掌控难度大。
滔搏式的 " 城市精英渠道 " 模式难以高效覆盖广袤的县域市场。而海澜之家恰恰在这个市场上深耕了二十年，其线下门店遍布 31 个省区市，覆盖 80% 以上的县市。
海澜之家在下沉市场积累的，不只是门店数量，更是一套被验证过的渠道管理方法论。从早期的 " 托管加盟 " 模式到如今对 FCC 加盟体系的运营，海澜之家擅长用轻资产的方式撬动社会资本参与门店扩张。这种能力在 FCC 项目中被复用：合伙人出资金和场地，海澜之家出管理和货品，阿迪达斯出品牌和产品线。
它不仅负责卖货，还拥有产品组合、本地营销及定价权。这种深度介入使海澜之家与阿迪达斯的绑定超越了传统的经销关系，进入了 " 共同运营 " 的层面。
更深层的战略意图在于，海澜之家正在将 " 卖别人的衣服 " 做成一门独立的生意。除了 FCC，海澜之家还与京东合作开设 " 城市奥莱 " 门店，聚合耐克、北面、彪马等品牌的尾货。截至 2025 年末，京东奥莱门店已达 60 家。
在 FCC 跑通 " 大牌合作 + 尾货 + 下沉市场 " 的基本框架后，海澜之家试图将这一模式复制、泛化，构建一个多品牌、全品类的折扣零售矩阵。
这与其说是 " 代理 " 阿迪达斯，不如说是在搭建一个独立于主品牌之外的渠道平台。
但任何商业模式的转换都伴随着成本的重新分配。FCC 的买断模式要求海澜之家先行支付货款采购货品。2025 年末，公司存货规模较上一年增加，周转天数从 379 天拉长至 390 天，计提的存货减值高达 4.95 亿元。
这与其主品牌 " 可退货 " 的轻资产模式形成了鲜明对比。当海澜之家从 " 不背库存 " 的渠道商变为 " 先买后卖 " 的买手，其资产负债表正在承受新的压力。
与此同时，主品牌加盟店的持续收缩与 FCC 门店的快速扩张之间，形成了一种微妙的替代关系。2025 年主品牌净关店 208 家，FCC 净开店 290 家。门店总数虽净增 152 家，但结构的改变意味着海澜之家正在从 " 自有品牌零售商 " 向 " 多品牌渠道平台 " 缓慢转身。
市场的疑虑在于，若FCC与阿迪达斯未来的渠道策略产生重叠，这种排他性合作的红利能否持续？阿迪达斯向下沉市场渗透的过程中，品牌力稀释几乎是绕不开的隐忧。而海澜之家自身在运动品类的运营经验尚浅，FCC 业务对集团整体毛利率的拖累已经显现。
二十年前，海澜之家用 " 托管加盟 " 模式在中国县城铺开了数千家男装门店；二十年后，它用同样的渠道直觉，在同一个市场上为阿迪达斯搭建了七百多家 FCC 门店。
只是这一次，它面对的是截然不同的规则。而当有天海澜之家碰上阿迪达斯的 " 滔搏困境 " 时，它又能否把 " 卖货 " 这门生意，做成比 " 做品牌 " 更深的护城河？
