外滩大会蚂蚁集团吴敏芝谈 AI 时代组织价值：个体越强，组织越要回答凭什么留住人才

" 都说 AI 让我们效率更高了，为什么我们反而变得更累了？"" 自己每天教 AI 工作，是不是也在训练未来的替代者。" 今年 " 外滩大会 AI 科技人文十问 " 中的这两个问题道出了 AI 进入工作之后人们的期待与不安，也引出了组织需要回答的问题：效率提升如何带来共同成长，个体能力增强之后，组织又靠什么凝聚人才？

9 月 12 日，由蚂蚁集团、香港大学、哈佛商业评论中国共同主办的 "AI 之于组织：智能驾驭与价值演进 " 见解论坛在 2026 Inclusion · 外滩大会举行。企业管理者、投资人、AI 创业者与社区发起人结合各自实践，共同探讨 AI 时代组织如何变革、人机如何协作，以及人才为何愿意在组织中共同成长。

"AI 工具的普及并不代表 AI 组织能力的形成。" 蚂蚁集团资深副总裁、首席人才官吴敏芝指出，企业应追问，哪些过去受限于能力、时间和成本而做不到的事，如今有了实现的可能？

她以蚂蚁的探索为例：管理者 AI 赋能方案尝试让个性化管理支持能够规模化；HR 工作台则让 HR 自己从需求提出方走向产品定义方、设计方并对结果负责。谁决定、谁设计、谁交付、谁负责。这些问题有了新答案，一个组织才真正开始走向 AI Native。她强调，组织应当 " 围绕价值重新设计组织 "，让 AI 放大人的能力，也让人的成长得到支持。

组织也需要为人创造更多价值。吴敏芝认为，组织凝聚人才的关键在于意义、信任与价值：" 我为什么要做这个事情？"" 我跟谁一起做这件事情？" 以及 " 到底我在这是不是能做到一个人无法完成的、对社会有影响的事情。"

"AI 越强，组织更好做好上面这些事情，因为组织能留住人才的优势已经变少了，而这些是个人创造不出来的优势。" 在吴敏芝看来，让个体在共同创造中实现更大的价值，正是组织需要持续建设的能力。

技术能力转化为组织能力，也考验企业改变管理方式的决心。嘉御资本董事长兼创始合伙人卫哲认为，AI 能否真正进入更多组织，既取决于使用成本，也取决于企业是否愿意改变原有的管理方式。

卫哲用 " 车、路、货 " 比喻大模型、基础设施和应用，提出 AI 需要 " 用得上、用得好、用得起 "，他表示，" 如果要让 AI 在各个组织用得起，核心是要把‘路’的成本降下来。"

进入组织层面，他将 AI 原生企业比作 " 新区开发 "，将传统企业引入 AI 比作 " 旧城改造 "。 一些原生公司先围绕 AI Hub 搭建工作流，传统企业则要面对既有流程与历史惯性。" 我很欣赏那些‘新区开发’型的 AI Native 组织，但我更敬佩的是敢于用 AI 做‘旧城改造’的。"

他认为，企业应在风险可控的情况下为 AI 试错留出空间，而随着 AI 参与更深，人的判断也要更加清晰，" 在 AI 给出的选择建议时，要坚守好原始的初心，坚持好公司的价值观。"

谈及 AI 时代人的能力，卫哲提出 " 学审美、补文科、练记忆 "：当 AI 能够快速生成大量内容，人的审美决定如何选择；面对没有标准答案的问题，需要保持多元理解与独立判断；在借助工具的同时，也要主动训练记忆。

AI 承担越来越多的工作之后，人的判断与责任反而需要更加清晰，个体能力也需要沉淀为组织能够持续复用的资产。

" 个人能力的提升，并不代表整个组织资产的沉淀。" 明略科技联合创始人、总裁兼 CFO 姜平指出，AI Native 组织要形成 " 一套持续进化的组织操作系统 "，让人机协作中积累的知识与能力留在组织里。

他将人机协作分为两个相互依存的循环：Human-in-the-Loop 由人主导，带入上下文、品位与价值尺度，与 AI 共同探索目标和方法；Agent-in-the-Loop 由 Agent 主导，依托组织知识，围绕明确目标批量执行。两者分别应对探索性与确定性任务，在协作中持续沉淀能力。

从工具使用走向组织能力，结构化沉淀是关键一步。姜平介绍，明略目前正在将技能、AI 助理与 AI 专家组织起来，形成生产力资产，进一步向自我迭代、随模型进步而整体提升的方向探索。

"AI 越能处理确定性，人就越要为不确定性负责。" 姜平强调，人在其中最重要的职责，是 " 做不确定的判断，并对结果负责 "。

组织能力的生长，也可以从一个人的兴趣和一群人的自愿协作开始。WaytoAGI 发起人 AJ 分享了一个没有统一 KPI 的开放社区，如何持续吸引参与者。

WaytoAGI 从 2023 年的一份公开学习文档起步，逐渐发展出跨城市协作与创业项目。一次 "AI 春晚 " 的提议吸引了 300 多人参与，不同背景的人围绕具体作品分工，在创作中学习、结识伙伴。" 这里根本没有任何 KPI，大家完全是出于对 AI 的学习热情而组织起来的。"

社区的扩展，也伴随着参与者向组织者的成长。成员把学到的方法写成教程，主动发起本地活动，让经验成为后来者能够接手的起点。" 我们也希望把这样的做法留给后来者，让新加入的人看到这份文档就知道应该怎么做了。"

AJ 的分享呈现了一种组织活力的来源：真实任务让人找到参与的位置，及时反馈让贡献得到回应，共同经历让信任逐渐形成。当 AI 降低了创造的门槛，组织能否提供成长机会和值得共同完成的事，也成为吸引人才的重要条件。

当 AI 让个体更强，组织也需要证明自己能创造更大的价值。在《财经》杂志总编辑何刚主持的圆桌讨论中，嘉宾围绕组织的成长空间、交付能力与管理责任展开讨论。

蓝色光标集团首席执行官潘飞认为，组织需要借助 AI 突破原有的成长边界，为人才提供挑战更大任务的舞台。" 更重要的，是你要挑战那些过去只敢想但不敢去做的事情。" 他同时指出，算力投入不能直接等同于价值：" 这种高消耗一定不直接带来高价值，你一定要放弃这个幻想，但它能带来高可能性。" 组织需要依托长期积累的数据、场景与信任，为探索新的可能提供支撑。

心洲科技创始人兼总裁 Andrew Chen 指出，AI 已经大幅降低了制作产品演示的成本，但演示丰富并不意味着价值随之增长。"AI 创造了 10 倍的生产力，却不等于 10 倍的价值。" 在他看来，真正的挑战是把创意模型能力转化为用户价值，并持续交付可靠的产品 ，" 这件事不是一个人的工作，而是一个系统要切切实实地承受压力。"

e 签宝创始人兼 CEO 金宏洲则提醒，AI 生成的精美汇报可能制造 " 虚幻的繁荣 "：" 大家会在一段时间内觉得效率很高、特别完美，但实际上却发现路越走越偏。" 因此，管理者仍须深入一线，掌握真实业务情况。他认为，组织的价值，是让能力被 AI 放大的个体 " 融入一个值得信任的强大系统，从而变成一个强大的整体 "，以长期积累的能力和客户信任，支撑持续交付。

回应 " 更高效为何更累 "" 教会 AI 之后自己何去何从 " 的关切，需要组织给出超越效率数字的答案：节省的时间能否转化为探索与成长的空间，工作经验沉淀给 AI 之后，人能否获得新的机会与更大的创造空间。这也回到了吴敏芝提出的意义、信任与价值：让人找到值得共同投入的事业，与可信赖的伙伴一起成长，在共同创造中实现个人难以独自完成的价值。