文 | 零售氪星球，作者丨方圆
奥乐齐 ALDI、沃尔玛和盒马、美团们都在发力的社区硬折扣小超市，是近年中国市场最火的商超业态之一。
但，在眼下的日本东京，让 7-11 店主夜不能寐的对手，不是全家，也不是罗森，而是一个卖菜的小超市，不做硬折扣、也打磨出自己 " 赚钱 " 的活法。
" 自从附近 My Basket 开业，我店里的顾客少了一两成。" 一位 7-11 店主在社交媒体上坦言，" 更扎心的是，虽然不好意思，但我自己也是 My Basket 的常客。"
他提到的名为 My Basket（まいばすけっと，中文常译 " 我的菜篮子 "）的永旺旗下社区小超市，近年正在日本首都圈疯狂渗透。
2 月 20 日，随着东京新宿、江户川四店同开，其门店数正式刷新至 1316 家。在大型综合超市上 " 增收不增利 " 的永旺集团，也对其寄予厚望：2026 财年起每年开 200 多家，2030 年开到 2500 家，终极目标在东京都市圈开出 5000 家。
更值得关注的，是它的 " 活法 "。当中国零售业追捧德国奥乐齐式的硬折扣模式时，My Basket 明确表示 " 不走硬折扣路线 "，照样跑通了单店模型——截至 2026 年 2 月的财年第二季度财报显示，销售额同比增长 6.5%，营业利润增加 9 亿日元，进入 " 规模与效率双增 " 的良性通道。
对中国同行，My Basket 未必是一个可照搬的样本，但它提供了一种稀缺的视角：社区小超市的活路，不只是跟风硬折扣这一条。
跑通小型社区店，My Basket 的运营逻辑
My Basket 能在东京这种高成本市场跑通，在便利店和商超的夹缝里活下去，做成一套能稳定赚钱、还能大规模复制的模型，其运营逻辑可以拆解为三层：做窄定位、做轻门店、做密网络。
第一层，做窄定位，只服务 "500 米生活服务圈 "。
My Basket 主要做 "500 米生活圈 " 的补给站，可覆盖约 5000 至 7000 户家庭、上万人口规模的客群。
店均面积约 200㎡，SKU 控制在 3300 个左右，其中，生鲜占比约 30%。它不追求全品类覆盖，而是聚焦 " 一日三餐 " 的即时性刚需（生鲜、便当、日配、冷冻食品），做一个在步行范围内提供一日三餐所需、价格合理、且极致高效的社区小店。
从营业时间看，My Basket 早 7/8 点至晚 11 点营业，比便利店短。其主动舍弃夜间低频时段，可以将人力与运营成本压在可控区间内。
第二层，做 " 轻 " 门店。
" 能删去的就删去，做成一个系统。减少了员工的作业时间，所以员工能拿出更多时间来接待顾客、服务顾客。"
My Basket 取消便利店的复印、代理、厕所、停车场等附加服务项目，还把 " 加工厂 " 搬出门店，这是其效率最高的地方。传统超市为传递 " 新鲜 "，把分割、包装、熟食加工等环节放在店内，后场面积大、人力成本高。
My Basket 将这些工序前移到集团的中央加工中心。门店只负责 " 收货、陈列、销售 " 三个动作，后场占比被压缩至 10%-20%。
甚至，My Basket 所有门店都采用 " 约 1 米宽的标准货架 " 模块化组合，门店品类布局也几乎一样，既简化管理与作业流程，方便店员迅速跨店工作，也方便顾客寻找商品。
当空间尽可能留给卖货，就能用更高坪效对冲核心地段的租金压力。而贯彻连锁店经营理论的 3S 主义（Standardization、Simplification、Specialization，标准化、单纯化和差别化），员工就不需会切鱼和包装，只需会补货的基本能力，每个店仅需 2-3 人即可运转。类似的门道，My Basket 梳理了全系列。
第三层：做密直营网络。
My Basket 没有走日本主流的便利店特许经营模式，而是全直营。这在早期会重资产，引发长亏损期。My Basket 也确实走过不短的亏损期，外界一度质疑其在东京这种高成本市场能否走通。
但一旦跨过盈亏平衡点，直营规模效应就显现。历经 10 年连续亏损后，My Basket 转折点出现在 2016 年，门店数达到 600 家后扭亏为盈。
随后，My Basket 继续把门店做密，2019 年门店数到 900 家，进入到 " 规模扩大，利润同步增长 " 的阶段。
密布的门店和直营体系，也在人力成本实现降低的可能。比如，允许 " 跨店支援 "，把人力成本摊薄。通过内部 APP，员工可实时查看并申请附近门店的班次空缺，应对临时缺员问题，提升人力弹性，甚至，店长也能一人管两店。
此外，专接便利店撤出的街角铺位，" 哪里有空钻哪里 " 的策略，大幅降低开发成本。还能用便利店验证过的流量位置和设施，用 " 生鲜 + 低价 " 做降维打击。
外表是一个社区小超市，贴近顾客、价格便宜、环境干净、服务友好概括了 my basket 成功的原因。但 My Basket 有自己的独特性，其底层是一台由中央工厂驱动、直营网络支撑的连锁系统，简单说，是永旺供应链在社区的 " 变现终端 "。
长期研究日本市场的资深零售专家潘玉明认为，My Basket 能获得永旺集团化的系统支持，很难被复制。
但还重要的是，My Basket 能破旧立新，打破 " 必须店内分割加工才新鲜 "" 迷你超市不赚钱 / 必须按传统超市流程与品类做 " 的行业经验。不轻易跟风，深入洞察自身企业和客群特点，整合资源，打造出了特色化经营体系。
具体看，My Basket 以永旺集团能力托底，采购端依托集团规模与自有品牌，把 " 天天要买 " 的基础款价格压到接近超市水平，又用便当、日配、冷冻等高周转品类把客单与频次撑住它赚钱的逻辑。
My Basket 社长岩下钦哉明确表示，" 不走硬折扣路线 "，其现在的赚钱能力，是基于独特市场环境，打磨出的极致 " 空间与时间效率 "。 不是靠单店的高毛利溢价，而是靠高频周转 + 极简运营 + 密集网络共同挤压出的效率红利。
" 缝隙 " 市场里长出的千店模型
日本零售业的格局长期泾渭分明：便利店负责应急和即食，大卖场负责周末囤货。但在这两者之间，存在一条缝隙——城市家庭 " 今天就要做饭、临时缺几样、买不多但必须新鲜 " 的高频需求。
去大卖场太远，去便利店太贵且生鲜选择少。这条缝隙，正是 My Basket 盯上的战场。
它的客群画像极其清晰：男女比例 4:6，40-50 岁人群约占一半，80% 的顾客住在徒步圈或骑车 5 分钟可达。这些 " 家庭采购官 " 要的不是 " 逛 "，而是 " 近、全、便宜 "。
" 近 " 是门槛。当门店密度足够高，自然覆盖到对距离敏感的高龄人群——日本 65 岁以上人口接近三成，出行半径的缩短，让 " 离家近 " 从便利变成了刚需。
" 便宜一点 " 是杠杆。永旺总裁吉田昭夫曾透露："My Basket 是集团内自牌销售额占比最高的门店之一。一碗方便面在便利店售价约 230 日元，而在 My Basket，价格最优商品仅售 130-140 日元。
" 生鲜 " 是护城河。便利店不是不想做生鲜，而是还做不好。7-Eleven 的生鲜概念店 SIP 直到 2024 年才开出首店，罗森 100 到 2025 年才宣布提升生鲜品类。它们在生鲜端的滞后，给了 My Basket 近 10 年的窗口期——当它们终于想明白时，My Basket 的门店密度已布局成网。
对中国零售的启示："缝隙思维"
" 要是外行看了又热血沸腾了，这是日本巨头航母群的战争，不是一个模式就能赢的。" 一位在日本生活 20 多年的餐饮创业者如此评价 My Basket。
这话说得直白，但点出了要害：My Basket 的背后，是永旺集团 40 年的供应链积累、中央工厂能力和自有品牌体系。My Basket 本质是一个巨头系统能力在社区端 " 溢出 " 的结果。
那么，我们可以从 My Basket 身上学什么？
发现 " 缝隙 " 市场的眼光。
在日本东京便利店和综合超市的夹缝中，My Basket 看到一个被忽视的庞大需求：想做饭又不想折腾的家庭。它没有创造新需求，只是用一种更高效的方式，承接了被原有业态 " 嫌麻烦 " 而放弃的需求。
深度理解目标客群的生活方式，或许比追逐下一个爆款业态，更能构建真正的壁垒。
反观中国市场，当市场各路玩家一窝蜂狂卷 " 硬折扣 "、模仿奥乐齐时，是否真的深入研究过自己的客群：在我们门店周围，住着什么样的人？他们每天到底需要什么？有哪些 " 麻烦 " 是现有业态还没解决的？能不能用更低的成本、更高的效率，把这件事稳定地做好？
想清这几个问题，可能，会在一个窄门发现很宽的机会。
