文 | 迈点
春节前的酒店人朋友圈，刷下来全是对年终奖的吐槽。有人晒出三亚某国际联号 5 个月薪资的年终奖截图，表示羡慕两个字已经说倦了；有人发了自己空空的工资卡，自嘲说：" 什么是年终奖？谢谢惠顾就是我的年终答案。"
根据最佳东方人才发展研究院发布的《2025 酒旅业年终奖调研报告》，2025 年仅有 55.48% 的从业者能在春节前领到年终奖，较去年暴跌近 8 个百分点，44.52% 的人颗粒无收。说实话，年终奖可不只是一份过节红包，它从来都是酒旅业经营的晴雨表。2025 年的酒旅业，早已告别了地产红利期的遍地黄金，进入存量内卷与品质升级并存的新阶段，年终奖的多与少、有与无，背后藏着的是行业的结构性分化、企业的盈利逻辑重构，还有千万酒旅人的职业生存现状。这届年终奖的冰火两重天，本质上是酒旅业洗牌期的真实写照：有人在品质升级里吃肉，有人在存量内卷里喝汤，还有人连碗都端不稳。
1、今年年终奖，冷热疯狂不均
很多人觉得酒旅业的年终奖分化，无非是高端酒店赚得多、中端经济型赚得少，地域好的赚得多、小地方赚得少，可这只是表面现象。真正的核心是：酒旅业的赛道价值，已经不再按 " 高端 / 中端 "" 一线 / 三线 " 划分，而是按 " 能否创造可持续的价值溢价 " 重新排序。
报告数据显示，奢华和国际高端酒店能发到 2-3 倍月薪的年终奖，占比最高，能达到 38.16%。
这些酒店能发出高额年终奖不是因为它们定位高、客单价贵，而是因为它们踩中了 " 体验溢价 " 的核心。拿三亚那家发出 5 倍月薪的年终奖举例，它靠的不是单纯的高端定位，而是入境游激增下的高消费客群 + 标准化体验，客群愿意为服务、品牌、体验买单，企业有真实的盈利，自然有钱发奖。反观那些做不好体验的高端酒店，照样有人在愁现金流，年终奖该缩水还是缩水。
与此同时，今年调研的康养、非标住宿等过去 " 配角赛道 " 的头部企业，也因为踩中了细分需求的红利，在年终奖上也表现不凡。康养赛道抓住了老龄化下的养老旅居需求，非标住宿抓住了年轻人的小众打卡需求，这些赛道的客群有明确的消费需求，企业能做出差异化，就有自己的价值溢价，不用在价格战里内耗。
年终奖发放最少的是中端 / 经济型酒店，年终奖多在 0.5-1 倍月薪，甚至发不出来。不是赛道不行，而是绝大多数这类企业，还在走 " 拼价格、拼床位 " 的老路。成本居高不下，客群只看价格，服务同质化严重，赚的都是辛苦钱，别说发年终奖，能保住底薪、活下去就不错了。
值得注意的是，企业性质的年终奖差异，本质也是价值逻辑的体现。外企能保持 2-3 倍月薪的发放力度，靠的是成熟的管理体系 + 全球化的资源整合，能持续创造价值；国企和合资企业是 " 稳 "，靠的是资源优势做可持续的经营，不会大起大落；而民企的年终奖波动最大，因为多数中小民企还在靠老板的个人能力、短期的市场机会赚钱，没有稳定的价值创造能力，市场一波动，盈利就没了，年终奖自然没了着落。
说到底，现在的酒旅业，赛道没有好坏，只有是否有价值。能找到自己的价值溢价点，哪怕是三线城市的小众民宿，也能有钱发奖；找不到价值点，哪怕是一线城市的高端酒店，也只能在内卷里熬日子。
2、年终奖的分配逻辑，是人才价值的精准精算
如果说过去的酒旅业年终奖，是 " 普惠式的节日福利 "，老板看心情发，员工看资历拿，那 2025 年的年终奖，就是企业对人才价值的精准精算——不再按岗发钱、按资历发钱，而是按你能为企业创造多少价值、能帮企业降多少成本发钱。
调研里有个扎心的数据：11.43% 的企业做了年终奖的 " 结构性调整 "，核心岗位、高价值人才的年终奖保住甚至涨了，基层岗却缩水了。还有 55.93% 的企业明确表示，要把年终奖预算向高附加值、高产出员工倾斜。很多人觉得这是企业歧视基层岗，可结合酒旅业的现状来看，这其实是企业的 " 生存理性 "。
目前酒旅业的人才供给早就过剩了，前台、保洁、客房服务这些基层岗位，可替代性极强，你不干有的是人干；但数智化运营、高端客户管理、成本管控这些核心岗位，却是千金难寻。比如某商务酒店懂数智化的运营岗员工，能帮助酒店把能耗成本和营销成本降低，企业愿意花大价钱留，年终奖自然不会少。而那些只做基础工作、没有不可替代性的基层岗，企业在成本压力下，只能压缩激励，这不是歧视，而是价值匹配。
更关键的是，酒旅业的人才价值评价，已经从 " 看你做了什么 " 变成 " 看你做成了什么 "。调研中 87.62% 的企业，把 " 企业整体营收 / 利润率 " 作为年终奖发放的核心依据，64.76% 参考个人绩效。这意味着，哪怕你是管理层，若所在门店业绩下滑，年终奖照样缩水；哪怕你是基层岗，若能帮企业降本增效、提升客户满意度，也能拿到额外奖励。
有人说这种人才精算太冰冷，少了人情味，可在存量内卷的酒旅业，企业要活下去，就必须让每一分钱的激励，都花在能创造价值的人身上。酒旅业现在不养 " 佛系员工 "，只养 " 价值员工 "，要么你有不可替代的能力，要么你能为企业创造真实的价值，否则，年终奖的缩水，就是必然结果。
3、年终奖的缺席与替代，是成本管控的必然结局
44.52% 的从业者领不到年终奖，这个数字让很多人觉得酒旅业的冬天来了，可扒开企业不发年终奖的原因就会发现，多数企业不是不想发，而是不能发——在成本管控的极致阶段，活下去比发年终奖更重要。那些年终奖的替代福利，也不是企业的搪塞，而是平衡成本与员工情绪的精准选择。
调研中 56.85% 的企业不发年终奖，是因为 " 行业景气度不足、企业效益下滑 "，51.32% 是因为 " 成本压力过大，优先保障基础薪酬 "。酒旅业的成本结构里，人力、能耗、采购占了大头，这样的成本结构，一旦营收下滑，企业首先要做的，就是保住员工的基础薪酬，毕竟底薪是员工的生存根本，年终奖是锦上添花。在 " 发年终奖导致现金流断裂 " 和 " 不发年终奖保住团队 " 之间，任何一个理性的企业，都会选后者。
而那些年终奖缺席后的替代福利，比如 45.36% 的企业发年货，32.11% 搞团建，26.32% 给带薪假期，看似是敷衍，实则是酒旅业在成本管控下，对低成本情绪价值的精准投放。年货、团建这些福利，成本不高，但能营造节日氛围，缓解员工的心理落差，用最少的钱，维系员工的情感联结；带薪假期则是用 " 时间价值 " 替代 " 现金价值 "，既不用花现金，又能让员工得到休息，比单纯的 " 画大饼 " 更实在。
当然，这里也有行业的短视问题。调研中真正能带来长期价值的培训、轮岗、升职机会，占比仅 14.04%，远低于年货、团建这些即时福利。很多中小企业只想着 " 熬过去 "，宁愿花小钱买员工的即时情绪，也不愿花大钱做人才培养，可这也是中小企业的生存无奈——连当下的现金流都愁，哪有精力做长期的人才布局？反观头部企业，比如三亚的国际联号，能一边发高额年终奖，一边做员工培训，因为它们有盈利支撑，能形成 " 盈利反哺激励，激励创造更多盈利 " 的正向循环。
还有员工对年终奖缺席的态度，也能看出行业的现实。39.24% 的员工对 " 企业不发年终奖是否合理 " 表示 " 很难评价 "，26.58% 选择 " 能理解 "。不是员工没有期待了，而是大家都看清了酒旅业的现状：存量内卷下，能保住底薪、有份稳定的工作，就已经不错了。这种无奈的理解，是酒旅人的务实，也是行业转型期的集体阵痛。
4、写在最后
过去的酒旅业，靠地产红利、靠流量红利、靠老板的个人能力，就能赚钱，年终奖可以普惠，员工可以靠资历吃饭；但现在的酒旅业，红利褪去，存量内卷，只有那些能找到价值溢价点的赛道、能创造价值的人才、能做好成本精细化管控的企业，才能活下去，才能有钱发年终奖。
酒旅业从来都不是一个赚快钱的行业，而是一个靠精耕细作赚钱的行业。这场年终奖的冰火两重天，其实是给所有酒旅人和企业提了个醒：未来的酒旅业，没有捷径可走，企业要找准自己的价值赛道，做好成本管控和产品升级，从 " 拼规模 " 转向 " 做价值 "；员工要找准自己的价值输出点，提升自身能力，从 " 拼资历 " 转向 " 做价值 "。
年终奖的多少，从来都是结果，不是原因。创造价值，才是酒旅业永恒的生存法则。那些能创造价值的企业和人，终会在这场变革里，找到自己的位置，而这，才是比年终奖更重要的 " 钱途 "。
