文 | 文武赵
2026 年 6 月，博世首席执行官斯特凡 · 哈通在柏林参加一场机器人活动。外界关心人工智能和自动化，他谈得更多的却是汽车业务的成本。
按照博世目前公布和推进的调整计划，其核心汽车业务涉及约 2.2 万个岗位。仅 2025 年 9 月宣布的一轮调整，就包括德国汽车业务约 1.3 万个岗位，相关措施将持续至 2030 年前后。
博世是全球规模最大的汽车零部件供应商之一，产品覆盖制动、转向、汽车电子、传感器、电驱动、芯片和软件。
2025 年，博世销售收入约 910 亿欧元，息税前利润率由上年的 3.5% 降至 2%。公司为重组计提约 27 亿欧元费用。哈通预计，经过调整后，2026 年利润率可能恢复到 4% 至 6%。这意味着裁员首先是一项降本行动。
博世管理层在 2026 年 4 月的年度业绩发布中还说了一句话："全球汽车行业的价格越来越遵循一个标准，那就是中国标准。"
全球汽车供应链的一轮淘汰，已经从中国市场向欧洲、日本和美国传导。
一辆中国汽车降价，压力会传到德国工厂
消费者看到的汽车价格战，通常发生在整车厂之间。比亚迪、吉利、奇瑞、长安、零跑等企业推出新车，随后调整配置和售价。合资品牌跟进降价，汽车价格继续下探。
整车企业很难长期独自承担全部降价成本。
一辆汽车售价下降两万元，成本压力会沿着采购系统向上游传导。动力电池、车灯、座椅、线束、热管理、底盘、芯片、传感器和控制器供应商都会收到降价要求。整车厂还可能要求供应商延长账期、承担模具费用，或者在新项目竞标中给出更低报价。
传统汽车供应商习惯于另一套经营环境。
过去，一家欧洲车企开发一款新车型，可能使用同一平台生产多年。博世、采埃孚、大陆集团等一级供应商参与前期研发，提供完整的制动系统、转向系统、发动机控制系统或者车身电子系统。一套方案完成认证后，可以在多款车型上使用。前期研发投入通过几年的稳定订单逐步收回。
中国新能源汽车企业压缩了这套合作周期。
新车型上市几个月后可能增加配置，一年左右可能改款，智能座舱、辅助驾驶和电池系统持续更新。车企既要求供应商降低价格，也要求供应商更快完成设计、测试、验证和量产。
供应商花三年开发一套成熟方案，客户可能已经更换芯片、传感器和电子架构。可靠性依然重要，交付速度已经进入采购评分表。
中国汽车企业由此改变了供应商的生存条件：报价要低，开发要快，产能要随订单迅速调整，工程师还要跟着车型反复修改方案。
德国工厂的成本结构很难立即跟上。
博世在德国拥有大量研发人员、工程中心和生产基地，工资、能源、厂房和管理成本较高。一套产品需要经过多个部门和地区协调，再进入客户验证流程。中国本土供应商可以把研发团队放到车企附近，产品负责人、工程师和采购人员直接讨论需求，修改速度通常更快。
当中国车企取得越来越大的全球销量，国际供应商就需要按照中国客户能够接受的成本交付。即便订单最终来自欧洲车企，采购部门也会拿中国方案进行价格比较。
博世所说的 " 中国标准 "，由此成为一条全球价格线。
中国供应商卖的不只是低价
把中国供应商的增长全部归结为低价，会漏掉过去几年最重要的变化。
在燃油车时代，中国企业主要生产轮胎、玻璃、线束、内饰、铸件和结构件。发动机控制、变速箱、制动、转向和汽车电子等高价值环节，长期由博世、电装、采埃孚、大陆集团等国际企业占据。
新能源汽车扩大了另一批零部件的采购量：动力电池、电驱动、热管理、域控制器、激光雷达、智能座舱、空气悬架和辅助驾驶软件。
这些产品的量产经验首先在中国市场形成。
宁德时代和比亚迪通过大规模装车降低电池成本；德赛西威获得大量智能座舱和域控制器项目；拓普集团进入轻量化底盘、热管理和空气悬架；三花智控把热管理能力从家电延伸到新能源汽车；禾赛科技、速腾聚创依靠中国辅助驾驶市场扩大激光雷达出货量；汇川技术、精进电动等企业参与电驱动系统竞争。
这些企业靠近全球最大的新能源汽车生产基地。新产品可以迅速进入车型，出现问题后也能快速修改。大量量产项目又会摊薄设备、模具和研发成本。
价格优势与量产速度因此相互强化。
采埃孚在 2025 年年报中直接提示，全球汽车产量正在向中国车企和中国供应商转移，中国企业在技术上更具竞争力，同时通过产业化和海外扩张，在欧洲市场提供更低价格。这可能削弱采埃孚在多个业务领域的市场位置。
这份风险提示说明，中国供应商的压力已经进入欧洲企业的正式经营判断。
整车厂开始拿走供应商的工作
供应商面对的第二个变化，来自汽车企业内部。
过去，整车企业主要定义车型、外观和性能，再向一级供应商采购完整系统。如今，中国新能源汽车企业开始自己研发电池系统、电驱动、电子架构、智能座舱和辅助驾驶软件。
比亚迪拥有电池、电机、电控、功率半导体和大量汽车电子业务。吉利、长城、长安、蔚来、小鹏、理想也在不同程度上参与软件、芯片、座舱、电池和电驱动研发。
车企掌握系统定义权后，供应商能够出售的产品范围随之缩小。
过去可以卖一整套智能驾驶系统，现在可能只能提供摄像头、毫米波雷达或者控制器生产服务。过去可以通过软硬件打包获得收入，现在客户可能自己开发软件，只采购硬件。
这种变化对大型国际供应商影响更大。
传统一级供应商在全球设有大量研发中心，需要维持庞大的工程、管理和售后团队。它们依靠完整系统订单覆盖固定成本。当客户拆分订单、收回软件开发权，供应商的收入下降速度可能超过人员和工厂的调整速度。
博世在辅助驾驶和汽车软件领域已经经历这种变化。部分车企推迟自动驾驶项目，部分车企选择内部开发，原先按照高速增长建设的研发团队随之出现富余。
电动化带来的收入，也没有完全填补燃油车业务收缩留下的空间。博世既要维护发动机、燃油喷射和排放处理等传统业务，又要投资电驱动、碳化硅芯片、软件和氢能。两套业务同时运行，资金和人员压力持续增加。
淘汰不等于集体倒闭
全球汽车供应商的调整已经出现几种形态。
博世选择裁员和压缩成本。采埃孚一边削减岗位，一边处理债务和亏损业务。大陆集团在 2025 年将汽车电子业务拆分为独立公司 Aumovio，约 9.2 万名员工和 2024 年约 194 亿欧元收入被放入新的公司，原大陆集团则逐步聚焦轮胎业务。
马瑞利走得更远。
这家由日本康奈可与意大利马涅蒂 · 马瑞利整合而来的零部件企业，于 2025 年 6 月在美国申请破产保护，计划重组长期债务。马瑞利的问题包括并购负债、客户集中、汽车产量变化和业务转型压力。中国供应商竞争加快了行业价格下降，也让其原有成本更加难以维持。
行业淘汰由此呈现为裁员、关厂、拆分、出售和破产重组。企业仍可能保留技术和客户，原有组织规模却很难全部保住。
中国企业也会参与下一轮资产整合。立讯精密收购德国汽车线束企业莱尼控制权，就是一个典型案例。欧洲供应商拥有客户认证、工程能力和海外工厂，中国企业拥有成本、资金和中国客户。双方结合后，新的供应商能够同时服务中国车企和欧洲车企。
未来几年，类似交易可能增加。陷入经营困难的欧洲和日本供应商，不一定彻底退出市场，它们的工厂、专利、客户合同和工程团队可能被中国企业接手。
全球供应链进入 " 中国时间 "
博世裁员约 2.2 万人，表面上是德国就业问题，背后是全球汽车供应链的工作方式发生改变。
过去，国际供应商向中国车企输出技术、产品标准和开发流程。中国车企按照跨国供应商的周期等待产品。
现在，中国车企开始向全球供应链输出价格、开发速度和采购方式。一套零部件能否在较短时间完成量产，能否跟随车型连续升级，能否在价格下降后保持质量，决定供应商能否拿到下一张订单。
博世不会因此退出汽车产业。它仍然掌握制动、转向、汽车芯片、传感器和工业制造等重要能力，也在中国拥有大量研发与生产资源。2026 年，博世预计利润率将恢复，说明成本调整已经开始发挥作用。
真正值得关注的地方，是博世这样规模庞大、技术深厚的企业，也需要重新计算人员、工厂和研发投入。
大陆集团选择拆分，采埃孚选择收缩，马瑞利进入破产重组，更多中小供应商可能直接退出。与此同时，中国零部件企业向欧洲、东南亚和美洲建设工厂，开始争取国际车企订单。
汽车供应商过去依靠一项技术服务一代车型，未来可能需要在同一代车型上连续更新多次。过去能够通过全球品牌和认证体系维持较高报价，未来每一份报价都会与中国企业比较。
中国汽车企业加速的这轮淘汰，首先清理高成本、慢开发和低效率的产能。最终留下的供应商来自哪个国家并不重要，关键在于能否按照中国汽车市场形成的速度和价格交付。
博世的 2.2 万个岗位，正是这场变化已经进入全球供应链深处的证据。
