消费电子品牌莫纳近日在无锡发布新品 A2，首次对外披露了经营数据：年营收接近 5 亿元，年销量约 10 万台，平均客单价 3000-4000 元。
在与 CEO 张俭的交流中，他透露，公司从来不追求年销 5 亿或 10 亿元的超级单品，不依赖传统用户调研决定产品方向，更不看复购率，而是看 " 见图率 "。消费电子行业的主流路径一直是 " 大单品—爆品—持续迭代 "，莫纳的选择差不多是反着来的。问题在于，这是一条可复制的增长路径，还只是一家公司的特例。
反爆品模式
张俭用一句话概括了莫纳的商业模式：" 爆品创造销售，作品创造品牌。"
据他介绍，莫纳并非不做爆品，而是不把赌注押在单一爆品上。公司目前约 9 个 SKU，每个产品年销售额均超过 4000 万元，第一代透明歌词音响上市 4 年后仍保持 5%-8% 的年增长。
在消费电子行业，多数硬件产品在上市 6-12 个月后进入衰退期，而莫纳的产品呈现出长销品的特征。" 我们并不追求依赖一个年销售额 5 亿元或 10 亿元的超级单品，而是希望通过不同作品建立品牌认知。" 张俭表示。
这套逻辑的现实基础在于，莫纳的产品不是标准意义上的 " 消费电子 "，更接近 " 电子家居 "。一个音响放进客厅，它不像手机 18 个月换一代，也不像 TWS 耳机容易丢失。
长生命周期本身决定了它不适合快迭代模式。但问题也在这里，如果每款产品都是长销品，增长从哪里来。莫纳的答案是扩展产品矩阵，覆盖不同空间和场景。据张俭透露，公司计划将 SKU 从 9 个扩展至 20 余个，价格带从千元级延伸至接近 2 万元，覆盖桌面、床头、书房、客厅、墙面及全屋音乐等场景。
这套反爆品模式的背后，站着一位兼任产品经理的创始人。张俭坦言，公司很少依赖传统用户调研来决定产品方向。" 不是因为傲慢，而是以我们当前的公司体量和调研预算，很难获得足够大、足够有代表性的样本；样本过小，数据本身可能会误导判断。" 在 " 用户至上 "" 数据驱动 " 被奉为圭臬的时代，莫纳选择了一条更依赖创始人直觉的路。
据张俭介绍，公司的核心团队相对精简，产品决策链条也比较集中。他本人承担产品经理角色，负责产品形态、尺寸和方向的初步定义，中间由三到四位核心合伙人分别负责硬件、软件等模块。
从产品构想到市场反馈之间的链路很短，这是公司能够保持约 9 个月推一款新品的组织基础。这种模式在早期是一种明显的效率优势，但当 SKU 从 9 个扩张到 20 个、价格带推至 2 万元、线下渠道全面铺开时，创始人兼任产品经理的做法还能不能撑住，现在下结论还太早。
反行业惯例的运营体系
莫纳的不寻常之处，不止在商业路径上，在它衡量自身的方式上也能看出来。
公司内部不看复购率，而是看 " 见图率 "，即产品被用户拍照、分享和展示的概率。
据张俭观察，用户收到产品后往往愿意发朋友圈，或者家中来客时会主动询问。这些内容在社交网络中持续扩散，让更多潜在用户在未来某个节点产生购买。" 音响属于长销耐用品，复购周期长是正常现象。" 张俭解释。
这一逻辑能成立，和莫纳的用户画像有关。传统音响用户以男性为主，但莫纳的消费者中女性占比约七成。女性用户更倾向于分享家居空间和生活方式，这也让 " 见图率 " 作为增长指标更有说服力。但 " 见图率 " 也有一个天然的局限，它难以量化。莫纳目前没有公开披露该指标的具体数据，外界也很难验证它与销售增长之间的因果关系。
女性用户占比七成，这个数据不仅在内部指标选择上发挥作用，也在根本上塑造了莫纳的产品方向。据张俭透露，未来产品会进一步向家居化、家具化方向发展，弱化传统消费电子产品的工具感，强化装饰性、空间感和长期陈列价值。品牌将推动产品进入生活方式集合店、家居渠道、设计师渠道和艺术空间，让电子家居与女性家居美学形成更自然的连接。
这背后是莫纳对自身定位的重新定义。从电商类目来看，产品的主语仍然是 " 音响 "，会被放在音响类目销售；但从品牌自身的认知来看，莫纳更接近一家电子家居公司。张俭表示：" 我们从来不把自己只当作一家音响公司。"
" 第二赛道 " 的进展也印证了这一判断。据张俭透露，2025 年推出的 VWS 可视化头戴耳机，两侧配有可拆卸显示屏，可作为 " 电子徽章 " 佩戴，售价 2000 元以上，累计销量超过 2 万台，销售额超过 5000 万元。这不是一款音响，但验证了 " 音乐可视化 " 这一核心能力在不同产品形态上的可迁移性。
当被问及 " 核心护城河 " 时，张俭的回答没有指向某项单点技术，而是指向一套综合体系。
据他分析，消费电子硬件很难依靠某一项单点技术形成绝对护城河，除非是供应链上游的材料、工艺或核心专利。真正的护城河是产品定义、供应链深度、硬件设计、软件交互、内容、版权和算法的综合能力体系。" 任何一个环节成为短板，最终体验都会产生明显差异。"
举例来说，有仿品在第一代类似产品上增加了投屏功能，看起来 " 多一个功能 "。但张俭认为，用户购买这类产品不是为了在音响上观看视频，而是回到家以后在一个克制、舒适的空间里安静地看歌词、听音乐。" 功能越多并不一定越好，产品定义本身就是护城河的一部分。"
但护城河理论正在面临来自市场的直接挑战。据张俭透露，仿品实际蚕食的市场份额约为 20%，部分电商平台呈现的数据还受到刷单等因素影响。品牌已针对侵权产品采取诉讼手段，部分案件一审获得支持。当品类被市场验证后，如何持续保持领先，是 " 反爆品 " 路线需要回答的另一个问题。
反爆品实验的边界与未来
莫纳在 A2 上选择了另一种走法，跳出 " 透明歌词音响 " 这个品类定义，把摊子铺得更大。
A2 定价 3899 元，搭载 21.5 英寸双透明显示面板、全透明声学单元，以及 AI MV 和 MORROR 电台等软件内容系统。张俭在发布会上提出了一个明确的判断："蓝牙音响作为家庭音乐体验中心的时代，会逐渐结束。"
据他解释，蓝牙解决的本质上只是连接，手机里有音乐，音响把它放出来。但真正的家庭音乐体验不应该依附于手机，而应该属于空间本身。因此，莫纳坚定地走向 WiFi 音响和独立音乐终端方向，通过 Music Hub 把手机从家庭音乐体验中拿走。
AI 在这个体系里干的不是效率提升的活，而是提升音乐体验。AI MV 根据歌曲风格、节奏、语言和情绪匹配画面；AI Radio 以接近电台主持人的方式组织和讲述音乐内容。据张俭透露，莫纳暂时不把 AI 作曲作为重点，因为这还不是与当前产品最匹配的用户需求。
这条路能不能走通，也还需要海外市场来检验。据张俭介绍，品牌正式出海不到半年，前期主要做独立站搭建、产品视频拍摄、认证以及渠道基础建设，真正进入销售约三四个月。
目前海外单月用户规模仍然较小，但 Kickstarter 众筹提供了一个较可信的验证窗口，SonicGlass 项目在 30 天内众筹突破 120 万美元，而很多项目通常会设置 45 天或 60 天的众筹周期。
" 对我们而言，出海的意义不仅是卖货，更重要的是验证中国原创产品、原创设计和新品类是否能够获得全球消费者的认可。" 张俭表示。莫纳的出海策略没有走低价路线，而是通过海外子品牌 MorningBlues，依托原创产品、审美、软件体验和内容能力进行品牌建设。这与国内 " 反爆品 " 的逻辑一脉相承，不靠价格换规模，而是靠产品价值建立品牌认知。
莫纳的 " 反爆品 " 实验，说到底是在回答一个问题，在消费电子行业，是否存在一条不同于 " 大单品—爆品—持续迭代 " 的路径。
从已有数据来看，这条路已经有一些阶段性验证：近 5 亿营收、10 万年销量、每款产品超 4000 万年收入、第一代产品上市 4 年后仍在增长。但挑战还在后面。SKU 从 9 到 20+ 的扩张能否保持产品定义的一致性，线下渠道从不足两成的占比向更大规模跨越能否成功，海外市场从早期验证走向规模化增长需要多长时间，以及品类仿品的持续跟进会不会侵蚀品牌溢价。
张俭曾提到一个内部目标，希望在两到三年内，在对应价格带和设计型音响市场中挑战高端设计音响品牌所代表的位置。但莫纳走的路本身已经足够说明问题，一家中国公司，不靠爆品，不靠低价，也不靠参数堆砌，单靠产品定义和审美能力，在消费电子行业找到了一条完全不同的路。对 " 爆品逻辑 " 来说，它不构成替代，但至少提供了一个参照，在参数竞赛和价格战之外，还有别的走法。
这条路能走多远，莫纳自己想知道，整个行业也在看。（本文首发钛媒体 APP，文 | DeepWrite 秦报局，作者｜秦聪慧 ）
