文 | 锦缎
过去，评价一家银行好坏，看的是利润增速、资产规模、零售占比。但最近研究银行，最深的感触是，银行普遍赚钱的年代已经过去了：净息差持续收窄，对公和零售的风险偏好同时面临重估，行业正在从增量竞争转入存量淘汰。
一个最直观的信号是：越来越多的村镇银行被改制为分支行，越来越多的区域性银行进入兼并重组程序。2026 年年内已有 72 家村镇银行完成退出注销，仅 4 月当月就有 11 家。
当 " 活下去 " 成为一部分机构的真实命题，风险战略就不再是后台的合规文本，而是决定谁能留在牌桌上的那把椅子。
风险资本那套旧框架，已经不够用了
过去我们谈风险，习惯用风险资本和经风险调整后的资本回报率来度量。在很长一段时间里，银行的风险战略几乎等同于通过风险资本的配置来提升综合收益。
但走到今天，这套框架不够用了。
外部环境变了，内部压力大了，风险战略的内涵随之扩展。它不只是资本怎么分配，更是在监管约束和自身风险偏好的边界之内，将风险管理嵌入战略决策、业务流程与资源配置的全过程——把风险从一种被管理的成本，转化为一种可持续的竞争优势。这是一套系统性的顶层设计。
具体来说，它至少包含三层含义 :
第一层，是底线。
2026 年金融监管总局工作会议明确提出，要有力有序有效推进中小金融机构风险化解，处置存量风险，遏制增量风险，守住不 " 爆雷 " 的底线。在减量提质的背景下，银行首先要考虑的不是赚多少，而是活多久。安全与合规从后台约束，变成了前置条件。
辽宁 63 家农商行合并为省级农商联合银行、河南多家村镇银行被主发起行吸收合并，这些案例说明，当风险战略缺位，最终的代价是被兼并或退出市场。
第二层，是算账和业务挂钩。
一方面，风险战略决定了资本向哪些业务倾斜，哪些领域放大风险偏好，哪些领域收缩敞口。另一方面，业务布局本身也不是一成不变的，它需要结合外部环境、自身负债能力、客户结构和风控模式，因时因势而动。
但现实中的问题是，许多银行的业务发展和风险管理各说各话：谈业务时只管下 KPI，谈风险时只盯着不良率。等到业务做大了，风险也跟着暴露了，再来一轮整顿与反思。这种循环本身，就是风险战略缺位的症状。
第三层，是看天吃饭、看天调仓。
多年前一位前辈说过一句话：风险管理在上升期显得过于保守，在下行期又显得过于激进。这句话道破了风险战略最难的地方：它不是一张固定的图纸，而是要在周期的不同位置做出不同的判断。
那些跑在前面的银行已经开始将风险管理列为与财富管理、数字科技并列的核心能力，把风险部门从后台推向前台，从成本中心变成价值中心。但更多的银行仍然沿着惯性滑行，一放就乱，一收就萎缩，治与乱之间反复横跳，缺少对趋势的真正感知。
同样做零售，有人攒下了家底，有人踩空了台阶
有一段时间，银行业的叙事离不开 " 零售 " 二字。
谈零售必谈招行。招行也确实配得上这份关注。从 2025 年年报来看，零售业务贡献了全行 61.89% 的营收和 53.4% 的利润，零售客户总数 2.24 亿户，其中金葵花以上客户 593.15 万户，管理零售客户总资产超过 17 万亿元。客户基础和财富管理底盘依然厚实。
但如果只看这些数据，可能会漏掉真正的信息量。招行零售贷款增速已放缓至 2.15%，信用卡流通卡量在 2021 年见顶后持续下降，个人住房贷款增长近乎停滞。招行正在主动收缩高风险资产，转向以 " 优质客户、优质区域、优质押品 " 为核心的 " 三优 " 策略，用更厚的风险防火墙来应对不确定的环境。
复盘招行的零售之路，会发现它的节奏跟经济周期的咬合相当紧密。2004 年，当同行还在对公业务上角力时，招行率先提出 " 零售银行 " 战略，在网点稀少的情况下用 " 一卡通 "" 一网通 " 撕开缺口，把银行卡从单纯的存款工具变成集通存通兑、消费支付、外汇买卖等二十余项功能于一体的综合账户。
此后二十年间，它在上升周期放大风险偏好：信用卡下沉到大学校园，小微贷通过简易业务流程获客，房贷推出 " 汽球贷 " 等弹性还款模式，海量客户资产由此沉淀下来。而进入下行周期后，它又率先收缩资产端敞口，将资源转向存款和中间业务。这套节奏不是运气，是风险战略的自觉。
与之形成对照的是平安银行。2016 年平安银行启动零售转型，重心落在资产端：做大信用卡、大做 " 新一贷 " 消费贷和汽车金融。
彼时正值互联网消费金融野蛮生长的年代，P2P 尚未全面爆雷，居民举债消费的热情处于高点。短短六年，平安银行个贷余额增长了近三倍，年均增速超过 24%。
但高歌猛进之际隐忧也在堆积。当居民杠杆率在 2024 年 3 月触及 62.3% 的高点后掉头向下，提前还贷成为社会热词，信用卡逾期率持续攀升。到 2023 年末，平安银行个人贷款不良率攀升至 1.37%，信用卡、消费贷、经营贷风险持续暴露。2023 年二季度起，平安银行开始对零售业务止血，不断压降高风险资产，主动出清存量不良。
招行与平安，同样是发力零售，结局的分化不在 " 做不做零售 " 这个选择上，而在 " 什么周期、用什么节奏、放多大风险偏好 " 这道算术题上。
招行踩准了居民加杠杆的上升期，平安赶上了居民去杠杆的拐点。时机的偏差，最终体现为不良的悬殊。
不挤热闹，也能找到自己的活法
零售叙事盛行的年代，谈对公似乎少了些新意。但有几家区域性银行，恰恰是通过精准定位政信业务，走出了自己的节奏。
成都银行是其中走得最早、也走得最坚定的。过去十年，它由城商行第十八位升至第九位，疫情后更从第十七位跳升至第九位。背后的核心支撑之一，就是将政信业务作为风险战略的关键一环。
城投平台兴起于 2009 年以来的 " 四万亿 " 经济刺激计划，此后十余年间持续处于扩表周期，地方政府通过城投平台大规模举债推进基建和城市化。成都银行深度绑定地方政府、国企平台和基建项目，为城市轨道交通、天府机场、水利设施等重大工程提供融资支持。截至 2024 年末，政务类贷款已占到贷款总额的 53.1%、总资产的近三分之一。
抽丝剥茧看，成都银行押注的不是 " 政信 " 这个标签，而是政府及平台加杠杆的确定性周期，叠加成渝地区双城经济圈上升为国家战略后形成的正向循环——高战略定位带来人口虹吸，人口虹吸推动基建升级，基建升级带动产业高端化，产业高端化又催生信贷增长。
找到这个循环并持续下注，才是它真正的战略判断。成都在过去十年间常住人口增长超过 600 万，地铁里程从零扩张至超过 600 公里，这些数字背后是海量的信贷需求，而成都银行是这些需求最稳定的金融供给方。
长沙银行走了一条相似的路。从 2025 年报看，公司贷款占总贷款的 66.59%，其中租赁和商务服务业、水利环境和公共设施管理业、建筑业、电力热力燃气及水生产和供应业、交通运输仓储和邮政业等政信类行业合计占到公司贷款的 57.5%。
但长沙银行的差异化并不只在资产端。它的政信业务已延伸至负债端，深度参与省、市、县三级的财政支付、社保和公积金系统，沉淀了大量低息政府活期存款。年报中披露的战略方向也印证了这一点：做透客户背后的完整金融生态，从 " 资金提供者 " 升级为 " 深度赋能者 "。
往后怎么走？
当前银行面临的困境是多重的：净息差持续下滑，个人贷款风险加速暴露，平台公司融资需求萎缩。宏观环境则呈现下沉经济、K 型分化、城投转型等特征交织。高技术制造业和 AI 投资高速增长，房地产相关行业负增长，传统制造业和部分消费领域持续承压。
在这种背景下，未来风险战略的转向，大致有四个方向。
第一，中小银行守好自己的一亩三分地。大行已是全能选手，有更低成本的资金、更强的科技能力和更厚的风险管理储备，在 K 型经济上端直接占有头部企业和富裕客群。中小银行更适合在特定区域、特定产业里做深做透，而不是在大行的正面战场上消耗资源。台州银行专注小微、常熟农商行深耕农村市场，都是 " 聚焦 " 的样本。
第二，贷款这碗饭不好吃了，多想想怎么服务。零售及政信类贷款回归审慎，这是活下去的前提。但收缩资产端敞口的同时，可以借助已有的客户基础发力存款和财富管理等综合业务。长沙银行年报所提的 " 做透客户背后的完整金融生态 "，便是一个可以参照的转型方向——从赚息差的资金提供者，转向赚服务费的深度赋能者。
第三，新技术、新产业，得学会用新办法去投。K 型经济上端的高速增长依赖的是股权融资和风险管理能力更强的金融支持，传统信贷模式并不适配。银行可以通过设立金融资产投资公司或专项基金，与产业资本合作，以投贷联动的方式介入高成长领域，在新的风险收益框架下实现风险管理方式的转变。
第四，大行跟着客户往外走。中国企业正在加速全球化布局，金融服务的出海目前还处于相对滞后的阶段。国有大行及头部股份行跟随客户的脚步走出去，不仅是业务增量，也是对地缘风险的一种对冲。
分化时代，银行比的不再是跑得更快，而是活得更久。而决定谁能活得更久的，不是某一个季度的利润，而是风险战略是否足够清醒、足够前瞻、足够与周期共舞。
这个结论，过去十年已经被反复验证过。未来十年，不过是在新的剧本里，重新上演一遍。
