文 | 舒书
2026 年 5 月 18 日，日本零售之神铃木敏文因心力衰竭在东京逝世，享年 93 岁。
5 月 26 日，据多家媒体报道，曾执掌大润发 23 年的黄明端也离开了人世，享年 71 岁。
两位零售巨匠在同一个月内先后离世。他们的离世是巧合，但留下了一个所有零售人都无法回避的问题。
一、他们当年的答案：更懂顾客
铃木敏文和黄明端用一生证明了一个答案：更懂顾客的人，活得更久。
铃木敏文 1932 年生于长野县，1956 年毕业后加入出版公司东贩。在东贩期间，他白天跑统计局查数据，晚上听大学教授讲统计学与心理学——这两门学科成为他日后颠覆零售业的秘密武器。1963 年，31 岁的他转入伊藤洋华堂。
1973 年，他力排众议，自筹一半资金，凑了 15 个毫无零售经验的新人，从美国引进 7-Eleven 模式。但他没有照搬美国模式。美国人卖热狗、三明治，他换成饭团、关东煮。美国人把便利店当杂货铺，他做成生活基础设施：24 小时营业、单品管理（对每个 SKU 的进销存进行精细化追踪）、共同配送、鲜食研发、POS 系统、ATM 服务。
1991 年，美国南方公司濒临破产，铃木敏文主导日本 7-Eleven 反向收购其控股权。一家日本公司，收编了美国原创品牌。
面对沃尔玛和家乐福的夹击，他的策略是农村包围城市——从二三线城市切入，避开正面交锋。他用的是在纺织业磨练出的流程管理思维：中央集权控成本、控供应链，地方分权灵活适配本地消费。这套模式让大润发在 2010 年超越家乐福，成为中国内地零售冠军。
二、但 2026 年，这个答案面临新的考验
铃木敏文离世的同时，7-Eleven 日本正在经历一场深层危机。
据 Seven & i Holdings 2025 财年财报，日本 7-Eleven 呈现明显的增收不增利特征：营收同比增长 1.2%，营业利润却同比下降 4.7%。虽然下半年同店销售有所回暖，但原材料成本上涨、战略投入加大、系统升级与促销活动带来的费用增加，持续挤压利润空间。与此同时，到店客数连续四个季度负增长，全年下降 0.9%。销售额增长靠的是客单价提升，掩盖不了客流萎缩的焦虑。
据 Seven & i Holdings 公开数据，7-Eleven 在全球 19 个国家和地区拥有超过 8.6 万家门店。如此庞大的帝国与日本本土的客流危机形成鲜明对比，凸显出这位零售之神留下的遗产在当下所面临的巨大张力。
为此，7-Eleven 在 2026 年推出三大革新：现场美食（现烤现炸的场景化体验）、个食经济（针对独居人群的单人份餐饮）、目的地化（与动漫、电竞等亚文化联动，让门店成为 " 专程到访 " 的打卡地）。
这构成一个深层张力：铃木时代的核心是 " 数据驱动→满足已有需求 "；如今 " 目的地化 " 是 " 内容驱动→创造新需求 "。从被动匹配到主动吸引，本质是零售逻辑的范式转移。
2016 年卸任后，7-Eleven 日本进入战略调整期。有分析指出，今天的 " 目的地化 " 改革，某种程度上是对铃木单品管理路线的偏离——这套体系不再以数据驱动为核心，而是转向体验驱动。这不是铃木留给 7-Eleven 的遗产，而是后铃木时代的自救。
2012 年双 11 成交额 191 亿，让黄明端第一次感受到互联网的冲击。据他在 2021 年联商网大会上回忆，当时同行间的结论是 " 不转型是等死，转型是找死，与其等死不如找死 "。2013 年，大润发投入超 10 亿元做飞牛网，但上线晚、流量成本高、团队仍是零售基因而非互联网基因，最终折戟。
但黄明端后来认为，飞牛网并非失败：" 正是从那时起，我们有了对互联网的认知，并最终决定引入阿里巴巴的战略投资。"2017 年引入阿里投资，2020 年阿里完成控股。
2021 年黄明端辞任后，阿里系高管接管大润发。据高鑫零售财报，这四年大润发营收从 2020 财年的 954.86 亿元下滑至 2024 财年的 725.17 亿元，并出现 16.68 亿元的亏损。截至 2025 年 3 月 31 日的 2025 财年，高鑫零售营收 715.52 亿元，已实现扭亏为盈，运营利润 14.25 亿元，年内溢利 3.86 亿元。这说明大润发并非单纯的持续亏损，而是进入了艰难的转型调整期。阿里试图将大润发供应链与淘宝、天猫整合的努力，因系统不兼容、数据孤岛等问题进展缓慢。
2025 年 1 月，阿里巴巴以约 131.38 亿港元出售高鑫零售全部股权。接盘方是德弘资本（DCP Capital）——一家由前 KKR 亚太区核心团队创立的 PE，其投资风格偏向控股型收购与运营提升。
据公开报道，德弘资本入主后，大润发已开启系统性的战略调整。2025 年，大润发完成全国门店调改，从追求门店数量的规模增长转向单店质量的深度运营，从单一的渠道商角色转向社区生活提案者。这恰恰印证了 PE 看中的不再仅仅是更懂顾客的情怀故事，而是更具确定性的现金流、供应链资产以及等待下一轮周期的耐心。
黄明端从未公开说过 " 我战胜了所有对手，却输给了时代 "；2021 年联商网大会未提及此语，阿里离场后亦未回应。
这是一个值得追问的信号。2017 年黄明端引入阿里时，他的判断是 " 未来属于互联网 "。8 年后，互联网巨头选择离场，PE 进场。这说明互联网巨头不再认为大卖场是其战略版图的核心部分——至少在互联网改造实体零售这个故事被证伪之后。
在 7-Eleven 和大润发各自承压的同时，会员制仓储店正在中国逆势扩张。
截至 2026 年 5 月，山姆中国门店已达 67 家。2025 年销售额突破 1400 亿元，同比增长约 40%。据公开报道，山姆中国付费会员数突破 1070 万，卓越会员续卡率 92%。自有品牌 Member ‘ s Mark 销售占比达 30%，通过买手深度评测供应商商品，形成差异化竞争力。
Costco 在中国大陆则采取截然不同的策略。据财报数据，2023 年和 2024 年 Costco 中国大陆营收分别为 55 亿元和 87 亿元，增幅 58.2%。Costco 在中国大陆五年多仅落地 7 家门店，集中在长三角和珠三角，扩张节奏极为保守。但每家店开业都引发抢购潮，坪效远超传统大卖场——这是精选策略而非扩张策略的胜利。
2025 财年，Costco 全球营收达 2752 亿美元，十年增长 2.4 倍；会员续费率长期维持在 90% 以上。其毛利率严格控制在 12%-13%（沃尔玛约 25%），利润主要来自会员费。
这是一个与铃木、黄明端完全不同的零售哲学。铃木、黄明端的哲学是 " 需求洞察 + 精细化运营 " ——猜顾客要什么，然后满足他们。Costco/ 山姆的哲学是 " 极致供应链 + 会员锁定 " ——用低价告诉顾客你应该买这个，把懂顾客从洞察需求变成了重塑需求。
更重要的是，铃木敏文的 7-Eleven 和黄明端的大润发，都是脆弱的零售形态——它们依赖对顾客需求的精准洞察，一旦洞察滞后或消费习惯发生代际迁移，整个体系就会承压。而Costco 的会员制是反脆弱的——经济越差，消费者越需要省钱，Costco 的会员价值反而越高。
补充说明：截至 2025 年末，山姆中国全国门店总数已增至 63 家。2026 年 5 月 15 日，山姆济南、青岛双店同开，门店总数升至 67 家。
当更懂顾客从稀缺能力变成行业标配，零售竞争就从差异化洞察升级为底层能力碾压。
把三个现象放在一起：7-Eleven 需要顾客专程到访，大润发被 PE 接盘，Costco 和山姆却在逆势增长。它们指向同一个问题：当更懂顾客不再是护身符，下一代零售的胜负手，究竟是什么？
从现有的成功和失败案例中，可以识别出几个可能的方向：
供应链效率：山姆和 Costco 证明了，极致的供应链可以建立无法复制的成本优势。山姆自有品牌 Member ‘ s Mark 占销售额的三成，催生了瑞士卷、麻薯、烤鸡等一批现象级大单品。Costco 的 SKU 仅约 4000 个（传统超市数万种），通过极简选品实现极致成本控制。
即时零售履约能力：即时零售正在将便利店的物理近转化为履约快。过去铃木敏文的护城河是楼下就有，而现在的美团闪购、京东到家则是半小时必达。这种转变不仅仅是渠道的增加，更是将便利店从一个坐商变成了即时零售网络中的前置仓。部分城市便利店的销售中，即时零售订单已占比 20%-30% ——便利店的近正在被平台的快重新定义。
内容化能力：7-Eleven 的 " 目的地化 " 本质上是在把自己变成内容——不是等顾客路过，而是让顾客主动来打卡。与传统零售 " 我在这里，你需要就来 " 的逻辑不同，这是一种全新的流量获取方式。
会员制锁定：Costco 的模式本质上是用供应链效率换取用户锁定，这是一种反脆弱的零售形态。它的利润不依赖单次交易，而是依赖用户持续续费——这种结构性优势，让它在经济下行期反而可能更强。
铃木敏文与黄明端的离去，不是一个时代的终点，而是旧答案失效、新秩序待建的起点。
铃木敏文说过一句话：" 真正的竞争对手，不是同行，而是不断变化的顾客需求。" 这句话在今天仍然成立。但它不再是一个答案，而是一个提醒：顾客需求还在变，但变化的方向和速度，已经和铃木、黄明端的时代完全不同了。
当更懂顾客不再是护身符，供应链极致化、履约即时化、内容社交化、会员深度化——谁能将这些能力熔铸成新的壁垒，谁就能写下零售业的下一个答案。
他们走了，但考题永远新鲜。下一个执笔人，正在路上。
