文 | 酒管财经
在看到山东文旅酒店集团推送的关于布局团餐业务的文章后，一位区域酒管公司创始人张总便咨询老沙：
我们能不能也抄作业，对外输出服务能力，说不定能蹚出个新业务增量？
这几年的酒店生意并不好做，很多酒店品牌创始人都在摸索新路子。
张总的处境同样如此。
但介入以物业、团餐、洗涤、保洁为主的生活服务业务这件事，可能并不是一个好的选择。
毕竟，很多区域国资酒店集团布局这类业务，从刚开始起就不是完全的市场化行为。
而对于头部酒店集团来说，这种毛利偏低、劳动密集型且重资产投入的业务，显然不是它们的战略范畴。
说到底，生活服务是国资酒店集团的 " 顺手生意 " ——把酒店本就具备的洗衣、餐饮、物业能力打包对外输出，既是营收的补充，也是国企社会责任的延伸。
但 " 顺手生意 " 和 " 救命稻草 " 之间，隔着一条巨大的鸿沟：前者有政府资源背书，后者要靠市场真刀真枪拼杀。看清这道分水岭，比急着抄作业更重要。
遍地开花！国资酒店盯上生活服务，都在做什么？
生活服务业务，大致可分为物业服务、团餐服务、洗涤服务、家政保洁等。
这些业务与酒店运营的日常工作有很大交集，所以自然成为它们横向发展业务的抓手之一。
张总看到的山东文旅集团推送的文章即是如此。
按照该集团的表述，山东文旅酒店集团组建承颐生活服务公司，将高端酒店管理体系赋能团餐管理。
目前，承颐公司团餐业务已覆盖机关、高校、社区、金融机构、文化场馆等多元场景，日均服务超 1 万人次。
承颐生活服务公司并不是一家新公司。
它早在 2010 年就已成立，是山东文旅酒店集团的全资子公司，前身可追溯到山东银座系企业，客户包括高校、社区、机关餐厅等。
其实，如果大家留意过国资酒店集团，尤其是区域国资的文旅酒店集团的业务构成就会发现，生活服务板块几乎是比较常规的布局。
比如，华天酒店集团将洗衣、家政、物业、团餐打包成 " 大生活服务 " 板块，专门设立湖南华天生活服务有限公司作为运营主体。
早在 2022 年，其生活服务业营收已占总营收的 10.14%，同比大增 94.38%；
到 2025 年，这一板块收入约 7400 万元，占比进一步升至 14.01%，成为酒店主业之外的第二大收入来源。
无锡君来酒店管理集团则把生活服务做到了 " 进校园 "。
其下属君来科技公司已接管 30 多所学校的食堂供餐，每天供餐超 5 万人次；
2025 年，集团又出资 4.5 亿元收购无锡市苏南学校食材配送有限公司 100% 股权。
这家公司承担着 740 个公办幼儿园和义务教育学校食堂的食材集中配送，覆盖师生近 80 万人——一家酒店集团，就这样成了整个城市 " 校园餐桌 " 的总管家。
雷迪森酒店集团的打法略有不同。
与酒店业务同属浙旅投体系的 " 兄弟单位 " 雷迪森物业（隶属于浙旅投集团旗下的浙勤集团）早在 2007 年就已成立。专注政府机关、院校后勤服务，综合体、写字楼物业，以及高星级酒店的保洁、保安与物业餐饮，被视为浙江省国有后勤保障的新平台。
岭南酒店集团同样把物业后勤当成第二战场。
旗下 " 岭业 " 品牌专注政务及企事业单位大型办公物业和功能园区的物业管理。
" 岭酒物业 " 聚焦政府、高校及大型企业后勤市场，并逐步向医疗、养老领域延伸，岭南控股甚至将 " 住宿 + 餐饮 + 物业 " 确立为三轮驱动的战略格局。
虽然都在布局生活服务业务，但模式还略有不同：
有些是直接放在酒店集团体系内部，比如华天酒店集团、岭南酒店集团；
有的则是与酒店集团业务属于 " 兄弟单位 "，比如雷迪森酒店集团；
还有的则是国资体系内的资产划拨和重组，比如无锡君来酒店管理集团。
别被规模迷惑！国资酒店的生活服务，赚的全是辛苦钱
张总只看见同行纷纷布局的热闹，却没有看清业务背后真实的盈利账本。
拨开数据外衣会发现：生活服务，是一门典型的 " 看起来热闹，赚得很煎熬 " 的苦差事。
以华天酒店为例，其生活服务板块的营收、利润和毛利，并不理想。
2025 年，华天酒店生活服务业收入约 7400 万元，同比下降 4.41%；
其全资子公司湖南华天生活服务有限公司当年营收 5060 万元，净利润却为 -407 万元，净资产为 -1298 万元，已经资不抵债。
也就是说，这个板块对上市公司整体而言，更多是营收的 " 填充物 "，而非利润的 " 贡献者 "。
无锡君来酒店管理集团也有披露相关数据。
其 2025 年度第一期中期票据募集说明书显示，2024 年被收购的苏南学校食材配送有限公司营业收入 14.44 亿元，占集团当年营收的比例超过 200% ——把这家公司并表后，君来集团营收规模几乎翻了三倍。
但如此庞大的营收，毛利率只有 12.63%。
集团层面 2022 年至 2025 年前三季度，累计亏损超 8000 万元。
更直白的是，君来科技接管的学校食堂 " 一半微利一半微亏 "，官方表述是 " 国企担当，不以盈利为目的 "。
其实，并不是酒店集团做不好生活服务业务。而是该类业务自身就是一个低毛利、高劳动力密集型的行业。
比如团餐业务来说，接近 40% 的市场在学校场景。白领团餐（即华为、阿里等企业食堂）、党政机关和军队等场景也是主要市场。
但是，团餐产业盈利能力并不强，净利润率在 6%～8% 之间，远低于社会餐饮。有机构统计，行业平均净利润率已从 6.3% 进一步下滑至 5.22%。
如果在财务上、人力上做到规范化管理，行业的利润率可能会进一步降低。
它的优点在于基本盘非常稳定，产品和品牌的生命周期更长，行业的头部排名非常稳定，并且客户留存率非常高。
所以，老沙认为，团餐业务就是一个薄利多销的项目——赚的是辛苦钱，守的是基本盘。并且，在业务开发时，除了自身产品和营销能力之外，更加看重当地的资源整合能力。
这类业务天然适合那些人员编制相对臃肿、追求营收基本盘稳定、且有很多政企资源的区域国资酒店集团。
还有一点就是，区域国资酒店集团布局生活服务业务，并不是完全市场化的行为。
它的企业使命中，依然承担着地方政务接待、服务的痕迹。
但是，这些对于国资酒店集团是 " 加分项 "，在民企面前却成为了 " 硬门槛 "。
像张总这种区域小酒管集团，显然没有这类资源可嫁接，自然也没有介入的必要。
与其抄作业，不如盘活自己手里的底牌
张总想着去搞生活服务业务的心情，老沙是非常理解的。
这两年的酒店市场，经营疲软的厉害。尤其是传统商务酒店，正在面临着剧烈出清。
他所创造的两三个轻中端品牌，目前已经丢掉了好几个老项目。而在这两年，他几乎没有签约新的毛坯项目。
在主业不好干的时候，很多人都开始琢磨干点其他营生。但老沙认为，这种褃节儿更加考验企业的战略定力。
盲目分散精力布局所谓的 " 第二增长曲线 "，只会拖累主业的日常运营——主业越难，越要管住想伸出去的手。
其实，区域国资酒店集团布局生活服务业务的动作，可以给行业另外一个维度的思考。
首先就是专业能力的输出与变现。
华天酒店之所以布局团餐服务、洗涤服务、家政保洁等业务，源于该业务原本就是酒店集团内部的日常工作范畴。
老沙认为，酒店集团自身拥有的任何专业化能力，都可以对外输出并寻求变现。但这是建立在与主业高度协同的基础上。
比如说，酒店集团在筹开阶段的空间设计能力、装修供应链的集采能力，以及运营过程中的餐饮、客房服务能力，都可作为变现的突破口。
华天把布草洗涤做成了对外业务，岭南把物业后勤做成了独立品牌，都是同一个逻辑：把酒店的 " 内功 "，变成行业的 " 生意 "。
其次就是酒店对于空间、时间以及人群的深度挖潜。
老沙一直认为，客房只是酒店可销售的最基础的产品。
当客人入住酒店之后，它就变成了时间、空间以及人群的集合——客人在酒店内部所花费的时间，酒店所呈现的空间以及对其再开发和利用，客人所属人群的集体性开发，都有望成为酒店新的业绩增量。
一间客房的房价是固定的，但客人入住后发生的餐饮、会议、康养、亲子消费，以及固客群画像背后的资源再开发价值，天花板远高于房价本身。
第三就是把 " 信任 " 当作资产来经营。
区域国资酒店集团最大的财富，不是那几栋楼，而是几十年与地方政府、机关、学校之间沉淀下来的信任关系。
学校敢把几十万师生的餐食交给苏南食材，机关敢把后勤交给君来科技，看重的不是谁的毛利率更高，而是谁的底线更稳。
这份信任，是任何市场化品牌短期内砸钱都买不来的护城河。
对民营酒管公司而言，与其学国资 " 抄作业 " 做生活服务，不如先想清楚：自己手里，有没有可以对外输出的信任和资源？
想清楚了再伸手，可能比什么都重要。盲目跟风，往往只学到姿势，学不到底气。
