文 | 听风译码
周末推着购物车走到冷藏柜前，你拿起一盒酸奶。
包装上没有那个熟悉的牧场标志，只有超市自己的名字，和一行小字 " 优选 "。
往前两步，是同一家超市牌子的矿泉水。
再往前，是它的纸巾、坚果、洗衣液、冷冻虾仁。
这条货架三年前还挂着清一色的全国性品牌。
不是你的错觉，也不是这家店突然改了性格。
2025 年，全国商超自有品牌销售额突破 3800 亿元，同比增长 17%。
真正需要回答的问题是：超市为什么突然急着卖自己的牌子。
⑴ 货架正在换主人
3800 亿元，是 2025 年全国商超自有品牌交出的销售额。
17%，是它的同比增速。
9.2%，是它在商超整体盘子里占的份额。
三个数字摆在一起，意思很清楚：这门生意在快速长个子，但骨架还小。
同一份口径里，欧洲 17 个国家的自有品牌份额是 38.8%，美国是 21.3%。
换算一下，欧洲超市每卖出 10 件商品，接近 4 件挂着超市自己的商标。
中国是每卖 10 件，还不到 1 件。
差距摆在那儿，另一组数字则说明这个差距正在被填。
2025 年前三季度，超过 48% 的中国城镇家庭买过门店自有品牌，比上年同期提升 10 个百分点。
一年时间，多出十分之一的家庭开始尝试。
尼尔森 IQ 的消费者调研里，56% 的中国消费者表示未来愿意购买更多自有品牌，高于全球基准的 53%。
69% 的人认为自有品牌更有性价比，62% 认为它有机会替代品牌产品。
满意度达到 94%，推介率 88%。
还有一组更微妙的数字：全国现代渠道中，自有品牌的均价比厂商品牌低 16%。
低 16%，不是低一半。
这说明自有品牌打的不是最便宜这张牌，而是差不多、更划算这张牌。
翻译一下：它不想做地摊货，它想做的是同一件东西少花六分之一的钱。
更新速度也在印证这个判断。
据中国连锁经营协会与尼尔森 IQ 的统计，2022 年到 2024 年，平均每家零售商每年新开发的自有品牌产品数从 83 个增长到 142 个。
年均更新率高达 80%。
这个节奏更像奶茶店上新，不像传统超市。
一件商品上架不到一年，就可能因为动销不达标被新品替换掉。
对消费者来说，逛超市的判断路径正在改变。
过去比的是哪个牌子好，现在还要多想一层：这个超市自己做的，靠不靠谱。
77% 的中国消费者在购物时仍然会优先选择熟悉的品牌。
这个数字既是天花板，也是护城河。
自有品牌要抢的，正是这 77% 里愿意松动的那部分人。
从品类看，抢得最快的是工艺成熟、品牌溢价高、消费者辨别成本高的那些品类。
矿泉水、纸巾、坚果、洗衣液、烘焙、鲜奶，都在这份名单里。
它们的共同特点是：消费者很难凭口感或手感判断出是谁家生产的。
一瓶水的差异，大多数人尝不出来；一包纸巾的差异，用起来差别有限。
正是这种感知模糊，给了自有品牌最大的腾挪空间。
反过来，在美妆个护、婴幼儿配方奶粉这类品类里，自有品牌的渗透率低得多。
因为消费者在这些品类上不敢赌。
所以货架换主人这件事，不是全线推进，而是挑着推进。
超市最先拿下的，永远是那些你不太在乎牌子的东西。
下沉市场是另一条正在被打开的口子。
凯度消费者指数的报告显示，三线及以下城市连锁超市里，品牌包装蔬菜的销售额占比从 2022 年的 18.5% 提升到 2024 年的 26.3%。
散装蔬菜仍占七成以上，标准化和品牌化的空间还很大。
自有品牌在地级市的渗透率增长超过 12 个百分点，快过高线城市。
这背后的道理不复杂：在小城市，全国性品牌的铺货深度有限，而本地超市的网点密度和熟人信任反而更强。
超市自己的牌子，在这些地方反而更容易被接受。
⑵ 收租的生意做不下去了
要解释超市为什么突然自己造货，得先说清楚它原来靠什么赚钱。
很长一段时间里，中国大卖场的利润表上，商品差价并不是主角。
进场费、条码费、堆头费、海报费、年度返点，这些向品牌商收取的费用才是。
这套模式的通俗说法叫 " 卖货架 "。
谁付得起费用，谁就能占到好位置。
至于商品卖不卖得动，超市并不真的在意，因为钱已经收了。
这像什么？
像一个二房东把铺面租出去，收完租金就不再管租户生意好不好。
只要铺面不空着，租金照收。
行业里对它有更直白的说法，" 超市不是零售商，是地产商 "。
问题在于，二房东模式有一个前提，铺面必须稀缺。
当消费者的购物入口从大卖场分散到电商、即时零售、社区团购和折扣店，货架就不再稀缺了。
货架不稀缺，租金就收不上来。
更致命的是，同一件品牌商品的价格，掏出手机一查就能比。
一瓶品牌洗发水，电商补贴后的到手价可能比超市的进货价还低。
超市卖一瓶，赚不到差价，还得承担库存、人力和损耗。
这时候，卖品牌商品成了一门引流但不赚钱的生意。
而自有品牌不一样。
它在别的渠道买不到，没有可比价。
价格由超市自己定，毛利由超市自己留。
这就是为什么几乎所有商超都在往自有品牌上扑。
折扣化是压上来的另一块石头。
硬折扣业态把货架上的 SKU 压到极窄，用单品的大订单量换成本，同类商品的价格能够下探一大截。
传统大卖场在同一品类上既没有价格优势，也没有商品差异，只能眼看着客流被分流。
自有品牌成了唯一能给出 " 只有这里有 " 这个理由的商品。
永辉超市把窗户纸捅破了。
2025 年上半年，永辉主动取消各项海报费、货架费，推行裸价直采，取消后台费、条码费、进场费。
永辉副总裁兼首席产品官佘咸平在发布会上说了一句很硬的话，" 我们是零售商，不是地产商，更不是二房东，我们只能卖商品，而不是卖货架 "。
这话的分量在于，它是一家上市公司的公开决裂。
放弃通道费，等于主动砍掉一块确定性收入。
永辉为什么敢？
因为调改后的门店先给出了答案。
截至 2025 年三季度末，永辉完成胖东来模式调改的门店达到 222 家。
调改店客流平均增长 80%，60% 以上进入稳定期的调改门店，盈利水平超过过去五年最高值。
国庆中秋假期，全国调改店整体销售额同比增长超过 100%，买单客流同比提升超过 80%。
客流回来了，商品本身就能赚钱。
这条路成立的前提是：你得有让人专门跑一趟的东西。
别人家也有的品牌货，做不到这一点。
说白了，收租赚的是供应商的钱，卖货赚的是消费者的钱。
前者只需要位置，后者需要本事。
这场转换并不只发生在永辉身上。
沃尔玛中国宣布自有品牌沃集鲜焕新升级，一次推出近千款新品或升级商品，覆盖生鲜、食品、饮料等核心品类。
麦德龙用麦臻选主打中高端、宜客聚焦民生品，双品牌连续五年双位数增长，2025 年再推 200 到 300 款新品，自有品牌渗透率超过 70%。
大润发在 28 周年时启动自有品牌节，推出超省与润发甄选双品牌矩阵，近 500 款商品覆盖 50 多个品类。
线上巨头也在同一年下场。
阿里的超盒算 NB 自有产品占比约 60%，京东七鲜超市约 60%，美团快乐猴以 25% 起步，目标指向 60%。
外资硬折扣代表奥乐齐，把自有品牌占比做到了 90% 以上，成为这条赛道里的标杆。
几乎所有玩家在同一年做了同一件事。
这不是跟风，是同一本账算出了同一个答案。
⑶ 这笔账：砍掉中间商，也砍掉了缓冲垫
自有品牌的毛利从哪来？
答案很直接：从被砍掉的环节里来。
一件品牌商品从工厂到货架，要过经销商、代理商，要付进场费、堆头费，还要承担全国性的广告投放。
这些成本最后都写进了零售价。
自有品牌是工厂直达货架。
没有经销商加价，没有进场费，广告费约等于零，因为超市自己的货架就是广告位。
尼尔森 IQ 的数据显示，全国现代渠道中自有品牌均价比厂商品牌低 16%。
这 16% 里，一部分是省下来的渠道成本，一部分进了超市的毛利。
这笔账不难算，但要算得扎实，还得看头部企业的成绩单。
山姆会员店的自有品牌 Member ’ s Mark，以 25% 到 30% 的 SKU 占比贡献了接近四成业绩，2025 年销售收入突破 560 亿元。
胖东来的 DL 系列，2022 年销售额 7500 万元，2023 年 2.5 亿元，2024 年突破 20 亿元，2025 年达到 38.62 亿元，在 235 亿元的总营收里占到约三成。
奥乐齐中国的自有品牌占比超过 90%，门店数到 2026 年 3 月已超百家。
盒马的自有品牌销售占比，从 2019 年的 10% 提升到 2025 年的 35%。
叮咚买菜 2026 年 6 月的自有品牌渗透率达到 68.5%。
麦德龙 2024 年 1 到 9 月的自有品牌商品渗透率为 70%。
公开披露的行业数据显示，这些数字放在一起，能读出一句结论：自有品牌不是补充，是主干。
对比之下，另一组数字则暴露了差距。
大润发 2026 年 3 月的自有品牌销售占比是 3.2%。
永辉超市 2025 年，品质永辉销售额 1.16 亿元，永辉定制 10.30 亿元，两者合计占总营收约 2.1%。
同样是商超，一边是 90%，一边是 2%。
差距不在野心，在供应链。
给这笔账配一个能心算的例子：一包品牌纸巾卖 10 元，其中可能有 3 元是广告和渠道费用，真正花在纸上的只有 7 元。
自有品牌砍掉那 3 元，卖 8 元，消费者省 2 元，超市多赚 1 元。
看起来是双赢。
但账还有另一面，写在代工厂的报表上。
有友食品为山姆代工脱骨鸭掌，2025 年营收 15.89 亿元，同比增长 34.39%，创下历史新高。
同一份年报里，毛利率 25.73%，同比下降 3.24 个百分点。
前五大客户合计贡献 51.2% 的销售额，应收账款约 1.55 亿元，主要来自山姆等会员店的长账期。
翻译一下：订单来了，规模上去了，但价格被压低了，钱回来得更慢。
另一家代工企业统一策略联盟，上半年代工业务营收 6.71 亿元，同比增长 159.5%，为胖东来代工的番茄汁、葡萄汁成了增量主力。
代工厂赚到了量，让出了一部分利。
这就是自有品牌这门生意的现金流向：品牌方的溢价被挤掉，代工厂的毛利被压薄，超市和消费者分掉了中间那一段。
问题在于，这段利润能分多久。
更新率 80% 这个数字，也藏着成本。
商品一年换掉八成，意味着开版、打样、包材、模具的钱要反复投入，也意味着一批卖不动的库存要自己吞下去。
自有品牌没有品牌商替你承担滞销风险，滞销的损失全在超市自己账上。
如果代工厂的毛利被压到无法维持品控，第一个出问题的就是货架上那件商品。
⑷ 贴牌与做品牌，隔着一条供应链
2025 年 7 月，山姆会员商店被会员骂上了热搜。
起因是它上架了低糖好丽友派、溜溜梅、卫龙魔芋爽等大众品牌商品，同时下架了太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥、杨枝甘露等一批高复购商品。
会员的不满很直接：我花 260 元办卡，你卖我家门口就能买到的东西。
7 月 15 日，争议商品在山姆线上渠道率先下架；7 月 22 日，有员工证实好丽友、卫龙等商品已全面撤出货架，替换为山姆自有品牌商品。
另有一处细节被反复讨论：山姆小程序把盼盼显示为 PANPAN，把洽洽换成 chacheer。
消费者读到的信号是：这家店在刻意弱化品牌标识。
这场风波的本质，不是好丽友这个牌子好不好。
它暴露的是一家会员店在扩张压力下，选品标准到底有没有松动。
山姆在中国的会员盘子已经不小：有效会员数突破 500 万，年费收入超过 13 亿元，卓越会员续卡率 92%，贡献 60% 的营收。
260 元的年费，买的从来不是商品本身，是帮你挑过一遍的承诺。
一旦这份承诺打折，会员费就失去了定价基础。
这件事对所有做自有品牌的商超都是一记提醒。
自有品牌不等于把别人的产品换个包装。
换个包装叫 " 贴牌 "，它赚的是一次性的毛利差价。
做品牌要开版、打样、定工艺、驻厂盯品控、建溯源体系，它赚的是复购。
两者的距离，是一条完整的供应链。
中国多数中小商超卡在第一步。
中国连锁经营协会 2025 年的调查显示，近九成超市把采购模式变革列为年度头等大事，七成商超同步调整组织架构，不少企业把采购与运营部门合并为采销部。
可真到开发一款饮料，现实就硬了。
一家年销售额 5 亿元左右的中型商超，常规产线的起订量普遍在 10 万到 30 万瓶，而它实际的消化能力只有几万瓶。
如果坚持小订单，把原料和包材成本摊进去，采购价跟品牌商品相差无几，高毛利就成了空话。
起订量之外，还有工厂筛选这一关。
很多商超没有能力判断哪家代工厂的工艺和品控过关。
于是市场上出现了新的角色：深扎产业带、掌握工厂产能和成本结构的品类经纪，帮中小商超做寻源、集采、品控。
这类角色在生鲜领域早有雏形。
甘肃武山洛门蔬菜批发市场常驻近 70 位代办，每年经手近 200 万吨蔬菜销往全国。
标品领域的买办，干的其实是同一件事：替没有供应链能力的买家，把厂和货找出来。
这个角色存在的本身，就说明多数商超还没有自己的供应链。
没有供应链的自有品牌，最后的形态一定是同质化。
你做烤鸡，我也做烤鸡；你推低价纸巾，我也跟着降价。
同质化的终点是价格战，价格战的终点是所有人都不赚钱。
这正是传统商超刚刚爬出来的那个坑。
⑸ 政策把牌摊开了，剩下的是淘汰赛
2026 年 7 月，商务部等九部门印发《关于加快零售业创新发展的意见》。
这份文件里有一句话直接写到了自有品牌，" 推动零售经营主体加强采购质量管控和溯源，严选供应商，鼓励发展自有品牌，推广质量自我承诺制 "。
一句话，三个动作：溯源、严选、自我承诺。
政策把自有品牌从企业的经营选择，写进了行业的供给改革方案。
文件的分量不轻。
它由商务部、国家发展改革委、司法部、财政部、人力资源社会保障部、自然资源部、住房城乡建设部、文化和旅游部、市场监管总局九部门联合印发，提出六方面新举措、20 条政策措施，目标是到 2030 年基本形成布局合理、供给优质、业态多元的现代零售体系。
文件还首次提出探索建立商业设施饱和度评估机制，作为市场晴雨表，供项目立项和社会投资参考。
为什么要在国家层面鼓励超市做自己的牌子？
看一组背景数字就明白。
十四五期间，我国商品零售额从 2021 年的 39.4 万亿元增至 2025 年的 44.3 万亿元，累计增长 12.5%。
零售业带动就业超过 8000 万人，约占全国就业人口的 11%，居第三产业各行业之首。
全国有 468.8 万个零售法人单位，超过 3200 万零售个体户，占全国经营主体总数近 20%。
但商务部也点明了行业的难处：布局不合理、供需不匹配、成本负担重、线上线下失衡，导致零售行业总体盈利能力下降、消费者体验不佳，尤其是一些传统大卖场和百货店客流减少，经营压力较大。
政策要解决的，不只是卖得多不多的问题，而是零售业从卖别人的货到定义自己的货的能力问题。
行业对这个方向给出了自己的预测：未来五年，中国商超自有品牌预计仍将保持 15% 左右的年均复合增速。
中国自有品牌行业销售额占比的中位数，预计在 2026 年提升到 17% 到 19% 左右。
从 9.2% 到 17% 以上，中间隔着一整年的上新和汰换。
但增速不等于胜率。
入局的玩家越多，同质化越快，淘汰也越快。
这场淘汰赛的裁判不是超市自己，是消费者的复购。
真正能留下来的，大致是三类。
第一类靠供应链效率，像奥乐齐，90% 以上的自有品牌占比背后是极窄的 SKU 和极大的单品订单量，用规模换成本。
第二类靠品质口碑，像胖东来和山姆，用近乎苛刻的品控换取会员的长期信任票。
第三类靠矩阵覆盖，像麦德龙的双品牌，同时打中高端和民生两个人群。
而那些只做贴牌、没有商品定义能力的玩家，大概率会在价格战里被挤出去。
永辉给自己定的目标，可以作为观察这场淘汰赛的一个刻度：三年内锁定 200 个核心战略伙伴，打造 100 个亿元级大单品，五年推出 500 支自有品牌商品。
100 个亿元单品，意味着 100 件商品要各自站住一个品类。
这不是采购能完成的任务，是商品研发能完成的任务。
对消费者来说，这场竞赛短期是好事。
更多选择，更低价格，更高的满意度，94% 的满意度和 88% 的推介率不是白来的。
但要擦亮眼睛的地方也在这里：货架上那个超市商标，有时候代表三年打磨的配方，有时候只代表一次换包装的采购。
最后的话
从 3800 亿元说起。
9.2% 的渗透率，对上欧洲的 38.8%、美国的 21.3%，差的不是野心，是家底。
自有品牌这门生意，表面上是一次商品创新，实质上是一份身份变更：超市要从收租的二房东，改回卖货的零售商。
收租赚的是供应商的钱，卖货赚的是消费者的钱。
前者只需要位置，后者需要信用。
中国商超缺的从来不是货架，是信用。
贴牌可以把 9.2% 推到 15%，但推不到 38.8%。
能把渗透率推过 30% 的，只有那些愿意为一瓶果汁的配料表较真三年的公司。
货架上的超市商标越密，赌注就越大。
因为一旦出事，赔进去的不是那件商品，是超市自己的名字。
