老周至今都不敢相信，去年这个时候，他还蹲在蔚来公司边上，天天催促对方付款，" 老板生怕他们倒闭 "。现在，蔚来每月出货 2-3 万套，已经翻身成为他们的大客户之一。
在蔚来供应链中，老周这样的经历很普遍。
一家内饰供应商告诉 36 氪，去年公司生怕蔚来暴雷，催着蔚来尽快结算模具费，但蔚来缺钱，最后用数十台萤火虫，以及部分乐道 L60、蔚来 ES6 来抵债。有些供应商当时想避开蔚来的生意，干脆就在蔚来循价时 " 报个天价 "，劝退对方。
供应商的担心不是没有道理。过去 10 年来，蔚来公开可查的累计亏损约 1000 亿元，就在去年中，交出的财报还是单季度亏损 50 亿元。随着极越、哪吒汽车接连倒下，市场对下一个 " 暴雷 " 车企的推测，自然瞄准了蔚来。
就连蔚来创始人李斌也说：" 估计只有不到 1% 的人相信蔚来能盈利。"
但这 1% 的可能性被蔚来实现了。
9 月 1 日蔚来披露最新季报，它实现了利润 2610 万元（non-GAAP 财务标准）——这意味着它自去年第四季度以来，已经连续 3 个季度盈利。
在今年一片惨淡的车市中，这显得很不寻常。
第一重压力是，自今年上半年起，内存、电池等大幅涨价，导致车企供应链成本普遍上涨。第二重压力是补贴退坡，消费者的购买欲随之冷却。根据联乘会口径，今年上半年国内乘用车销量同比跌幅约 20%。
纵然是过去的 " 绩优生 " 赛力斯、理想汽车等，都从盈利滑向亏损，蔚来汽车却成了少有逆势而上的公司。
对比蔚来的既往表现，这也很不寻常：它用一年时间，就从年度亏损 200 亿元，翻身走向盈利。
" 斌哥总能绝处逢生 "，有蔚来老员工向 36 氪感叹。过去几年，蔚来数次因亏损流血走到经营的悬崖边，而李斌总能从外面找到新的大钱，将公司拉回来。如此，蔚来在 " 扩张、危机、融资、扩张 " 的周期里打转。
但这次不一样。李斌搁置了过去融资续命的路径依赖，从 " 向外 " 转为 " 向内 "：重塑产品理念，提升每一个环节的经营质量，严控成本费用、狠抓供应链——让蔚来经历了一场刮骨式变革，从而走向盈利，实现自我造血。
这场从亏损到盈利的极限逆转，看似在一年之内奇迹般发生，但如果从打破过去的产品桎梏，重建汽车产品力来看，蔚来为打赢这场 " 盈利之战 "，已经准备了 4 年。
月销量翻番：放下产品执念，做成 " 换电版理想 "
" 谁想做大屏，就去理想做。" 一位前蔚来高管向 36 氪回忆，早期产品会议上，李斌曾如此斥责提出大屏建议的员工。
当时的李斌大概没有想到，若干年后，热销的蔚来全新 ES8、ES9、乐道 L90 等车型，会被网友们戏称为 " 换电版理想 "。因为这些车型都有统一的核心卖点，尺寸大、空间大，配置丰富，尤其是冰箱、彩电、大沙发这些理想汽车带火的配置，一个不落，全部被蔚来装上了车。
"ES8 空间比较大，一家人用车也不挤，" 一位刚买了这款车的车主说，而且相比二代 ES8 五六十万的价格，三代 ES8 是四十多万，他觉得 " 很有性价比 "。
" 换电版理想 " 的效果立竿见影。去年 8 月，改进后的新产品上市之后，蔚来的月销量直线拉升，一度逼近 5 万辆，同比翻番，尤其大型 SUV 产品 ES8，在一些月份成为 40 万元以上新能源车销冠。即便今年车市行情遇冷，蔚来依然维持了 3 万台左右的月销量。
在此之前，蔚来的汽车常年困于车大空间小、续航短、性价比低的窘境，导致销量始终难有起色。究其原因正是，在产品定义上，蔚来坚持着诸多偏离用户主流需求的 " 执念 "。
车内是否做大屏和多屏就是典型的例子。北大社会学出身的李斌，对家庭教育有着自己的理解，他在公开或者内部场合都表达过这样的意思：" 不愿意我的孩子，坐在车上看这么多屏。" 因此，2025 年之前，蔚来汽车的座舱内，都只有一个竖置的中控屏。
甚至为了解决车内没有大屏的问题，蔚来找了一条迂回路径，就是向车主推广 AR 眼镜，让用户在车里戴 AR 眼镜看剧。
有蔚来员工回忆，为了让这个决策合理化，李斌对内罗列了 AR 眼镜的市占率、AR 眼镜的体验、AR 眼镜的成本及便携性，等一连串证据，去论证 AR 眼镜会代替车内屏幕。但后来的事实证明，AR 眼镜整个行业仍在发展早期，" 典型为了弥补一个失误，再做一个失误决策。"
" 车大空间小 "，更是市场长期对蔚来汽车的诟病，也几乎是当下电车的致命性缺陷。而这个问题来自蔚来的另一个执念：设计为先。
蔚来的品牌标签之一就是 " 设计品味好 "，公司以设计为驱动的理念贡献了大部分功劳，设计师在蔚来的话语权也相当之高。但好看和实用一向难以兼得，在汽车上，比例精致的造型设计也常常和车内的空间效率龃龉，蔚来早期就陷在这样的困局里。
有蔚来员工告诉 36 氪，当时二代旗舰车 ES8 的车身尺寸，本来是想设计成 " 前排 1.8 米，后排 1.8 米，第二排做到 3 拳的位置 "，这样可以保证女王副驾上腿托抬起来后，用户的脚不会被卡住。
可二代 ES8 的设计师，以加长了轴距、车长后，整车外观不够精致为由否定了这一构想，最终使得 " 二代 ES8 第三排很难坐人，加上没有前备箱，储物空间也不够。"
" 而且，轴距短了，却配了个大轮毂（22 寸），以至二代 ES8 二排座椅无法完全放倒，极大影响了舒适体验。" 这个问题一度导致座椅负责人离职。
其次，过早地兼容欧洲市场，也限制了蔚来汽车的设计。二代 ET5 是蔚来一款对标特斯拉 Model 3 的个性化轿跑，同类型的小米 SU7 至今仍有月销近 2 万辆的成绩，但蔚来二代 ET5 则长期不温不火。
有蔚来人士告诉 36 氪，这款车的一大缺憾，就是 " 前机舱太短了 "，" 这车是深度考虑欧洲市场需求的车型，ET5 对标的宝马 3 系、奔驰 C 等车型，在欧洲都是不加长的 "。
种种早期的产品执念，都成了蔚来捕捉中国主流市场需求的桎梏。同行们，则凭着大空间、冰彩沙，单车型冲到月销万辆，而蔚来的同定位产品 ES8 则常年徘徊在千辆上下。
就连后来的跨界造车品牌问界、小米，都开始冲刺到月销 3 万台规模，而手握 10 余款车型的蔚来，依然在 2 万辆左右挣扎。
教育市场的，最终会被市场所教育。蔚来投入巨资打造的二代平台（NT2）平台，却一直产不出爆款车，李斌终于体会到了 " 忽视市场需求做产品 " 的代价。据 36 氪了解，2022 年下半年，二代平台交付后不久，李斌带领公司高层，连续召开产品复盘会，就是要找到二代平台产品失利的原因。
有前蔚来高管告诉 36 氪，会议上大家的统一共识就是产品 " 不接地气 "，没有真正从用户和市场的角度考虑问题。
" 就拿车内屏幕来说，到底是做自己要的屏，还是市场需要的屏？"
即便到了最新一代（第三代）平台，李斌对大屏的态度，依然犹豫。有接近李斌的员工透露，最新一代产品定义过程中，李斌一度为车内的屏幕挣扎了好久，但最终还是妥协了，三代旗舰 SUV 车型 ES8 上面装了五、六个屏。
加上屏幕还不够，把汽车的造型和空间同步做大，补上冰箱、多个大沙发（零重力座椅）等配置后，蔚来新一代平台车型才开始找到销量密码。
2025 年 9 月 20 日，三代蔚来 ES8 上市，更激进的车身、轴距，加上大容量的前后备箱，让李斌有底气在发布会上 , 高喊出 "MPV 可平替 " 的口号。
另有蔚来人士告诉 36 氪，其实三代蔚来 ES6 原计划于 2026 年发布。但去年，蔚来内部评估，这款车现有产品力不足，同时考虑到今年已有 ES8 五座版，便将发布时间推迟到了 2027 年。" 产品力不足主要指的，就是尺寸不够大。"
今天的市场比想象中还要卷，所以蔚来宁可延期一年，加大尺寸，并加上零重力座椅这些配置。
" 做大车等于好卖车 " 的经验，不光被蔚来用于定义 SUV 车型，也被复制到了主打个性化的轿跑车型 ET5。
36 氪了解到，蔚来计划加长三代 ET5 的车身和轴距，明年的 ET5 后排空间有望发生质变，新车在主打运动的同时会兼顾后排家用。
更深层次的变化，在于产品定义的逻辑。有蔚来人士表示，以前在做产品定义时，是简单地对标奔驰、宝马，" 对于要把车卖给谁，思考得相对较少 "。
而现在，蔚来的产品定义，更多的学习行业目前最成功的车型案例，在定义一款车的同时，也在思考自己的目标群体要什么。" 三代车定义的时候，蔚来先把客群分为 for me（悦己）、for business（商务）和 for family（家庭）这几类，再基于这些细分场景做产品定义 "。
幸运的是，企业内部的 " 人和 "，赶上了纯电车产品加速渗透的 " 天时 "，进一步放大了蔚来三代车的收益。
充换电基础设施的完善、超快充技术的普及，都快速缓解了用户的电车补能焦虑，推动纯电车销量快速增长。乘联会数据显示，2025 年，纯电销量同比增长超 24%，增速跑赢新能源大盘，也超过增程所在的插电混动车型。
今年以来，油价的上涨更是给纯电车的增长添了一把火，有车企高管告诉 36 氪，上半年自家车企的油车销量 " 一下子掉了 50%，直接被打懵了，完全不在预期内 "。
蔚来围绕产品定义进行了一整套反思和调整后，叠加纯电赛道上扬，其三代车产品开始收获。
8 月 21 日，李斌在朋友圈发布喜讯——三代 ES8 在亮相一周年之日，迎来了第 14 万台车的交付，最新的旗舰 SUV 车型 ES9 交付 73 天也累计突破 2 万台。
与此同时，一场为了盈利的运营精细化风暴，也渗透了这家公司的每一层肌理。
对外找钱，蔚来化身 " 零部件供应商 "
去年，李斌在一次内部会议上表示：" 任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。"
蔚来从外边挣钱的方式，不仅是多卖车，它还把自己变成了人力外包公司、零部件供应商。
" 现在只要超过 200 万元的业务，斌哥都会努力争取。" 一名蔚来管理层这样对 36 氪表示。
" 很多员工手头都有外包项目在做。"有蔚来员工给 36 氪举了些例子，公司有人曾在年初前往欧洲，帮一家供应商争取海外主机厂标的，如果成功，" 能给蔚来挣到小几百万 "。
也有人在给移动做 APP，" 估计也就挣个七八十万，但斌哥也觉得是钱 "，而且这笔钱对公司来说是净利润，因为人力成本蔚来已经支付。
除了卖人力，蔚来也卖技术，而且 " 什么技术都想卖 "。
蔚来众多技术栈中，挣到大钱的是芯片业务。
蔚来芯片子公司——神玑科技已初步打开了外供局面。据 36 氪了解，蔚来神玑芯片已获得来自合肥政府的边缘推理项目定点。
去年，神玑科技爱芯元智合资成立重庆智元。有接近爱芯元智的行业人士告诉 36 氪，芯片技术外供，给蔚来带去了数亿元技术授权费，而且如果芯片出货量较大，蔚来的收益还会扩大。
如今，神玑公司与爱芯元智联合打造的第一颗辅助驾驶芯片 M97，有望进入吉利的供应链，吉利的初步构想是用双 M97 方案开发 L3 自动驾驶业务。零跑、奇瑞也对这颗芯片很感兴趣。
辅助驾驶芯片的自研，一度是蔚来最烧钱的业务之一。李斌曾在 2025 年的中国电动汽车百人会论坛上，测算过 NX9031 芯片的研发成本——一颗 NX9031 神玑芯片的研发投入，足以建成 1000 座换电站。
但有行业人士测算，年销量不到 200 万辆的车企，根本算不平自研芯片的账，外供则无疑是最好的分摊研发投入的方式。
谨慎立项，严算投资回报率
在企业集体向外找钱的氛围中，对内的降本意识也在形成。
蔚来历史上，曾数次遭遇资金链紧张，李斌也曾多次控制开支以自救。但过往的成本控制往往是 " 大刀阔斧 " 式的，比如裁员、砍门店、砍非核心业务。
但今非昔比，新造车早已不再是资本的宠儿，市场只相信实实在在的销量和利润数字——蔚来这次省钱不只省 " 大头 "，例如员工总数从 4.6 万人锐减到 3 万多人，还要将成本控制的颗粒度变得很细，细到要抠运营细节。
正如李斌自己说的，" 花出去的每一分钱都要听到回响 "。
今年年初，蔚来各个部门都在琢磨 2026 年的降本方案。颇让一些蔚来员工啼笑皆非的是，在各种降本手段都想尽后，团队又热火朝天忙着收拢设备，想以此省一笔工位费。
有蔚来员工告诉 36 氪，在 CBU 经营机制下，行政部门会向每个部门收取工位费。" 不仅员工占用了工位要算钱，研发部门的设备如果占用了工位，也要算钱。最后大家干脆把设备收一收，腾出几个工位，或者干脆把设备搬到会议室工位上去，这样每个工位费可以少交大概 100 块钱。"
蔚来的 " 抠门 "，更直接地体现在企业更严格的立项审核上。
36 氪了解到，以前 " 一个 100 多万元的项目，可能 VP 不会太管，项目评审会就能定 "。
而现在，这些流程的执行都开始强化，一个 70 万元级的项目要想立项，VP 要批，百万级的项目立项，可能就需要李斌亲自审批。
审批标准也更加严格，即使一个 10 万元的项目想要立项，也必须在立项材料中算清楚投入产出比，并要在项目执行完成后通过投资回报率的核验。
因而有蔚来管理层发出这样一番感慨："ET9 的线控转向幸好是启动得早，如果放到现在，估计是没法立项的，这项技术的开发费用，现在看来简直是个天文数字。"
这番话并不算夸张，据一位蔚来管理层观察：" 从前的李斌，看大不看小，强调抢占技术、市场先机，为此，愿意投入人力、财力，过程中有些钱浪费了就浪费了。
所以，" 以前一个项目在蔚来很容易立项，甚至在立项前，很多人不会充分评估可行性、投资回报率 "。比如手机业务，就是蔚来过去高举高打风格的典型缩影。
有接近李斌的蔚来管理层告诉 36 氪，在李斌启动手机业务之前，前蔚来手机业务一号位尹水军，以及多位蔚来高管投资人都劝过李斌，不要踏入手机这片红海。尹水军曾建议李斌，实在要做，就做投入更小的智能手表。" 但他们哪里劝得住李斌。" 蔚来甚至一度规划了耳机、平板等多条产品线。
直到经历过生存危机的洗礼后，李斌在去年一次内部会议上承认，自己 " 需要检讨 "，并放话 " 以后即使是我说要干，算不过来账，也不要干 "。
李斌直管生产和供应链，蔚来补上制造业的课
开始学着精细化运营后，李斌也像众多传统车企的掌门人那样，试着从供应链的毛巾里拧出更多水。
此前李斌本人并不过多参与供应链的决策。有蔚来高管告诉 36 氪，2025 年之前，蔚来供应链的会上，" 几乎从来看不到李斌他人 "。
对供应链的松散管理，直接影响了单车成本的控制。
拿蔚来汽车中控台的无线充来说，有蔚来员工告诉 36 氪，在 2023 年之前，" 成本要 600 块钱 "，后来 " 手机团队去做，成本降到了 100 块钱 "。然而，即便是一些蔚来管理层也说不清，之前高出的 500 块钱，到底是高在哪里。
在汽车这个长链条的制造业，对供应链的管理精细化程度，几乎决定了企业的盈利能力。正如那位发明了 " 丰田生产方式 " 的前丰田副社长所说—— " 节省一分钱也是创新，供应链的浪费是最大的浪费 "。
极致的成本和竞争压力，终于让李斌不得不正视自家供应链的症结。36 氪获悉，蔚来供应链 VP 此前一直向负责制造和供应链的蔚来副总裁沈峰汇报，现在几乎就是直接向李斌汇报。不久后，沈峰便将退休，届时生产制造、供应链都将由李斌直管。
从去年起，蔚来整顿供应链的一大重要举措，就是在供应商准入制度上，大面积取消了行业常规的竞标流程，而是效仿特斯拉，通过 " 聚量 " 的方式，把每年有限的需求（约 40 万辆）定给 1-2 家战略合作供应商。
" 这样每家供应商拿到的量同样不小，蔚来也可以获取更大议价权，撬动降本 "，此外，蔚来也省去了向多家供应商发包询价、逐家交流。
同时，2025 年，蔚来也跟随行业节奏，将成本测算部门从采购部门拆分，作为独立部门向 CFO 汇报，且成倍扩张了人手。
成本测算，是各大车企近几年都在狠抓的环节，供应商拿到的报价，大部分都出自成本核算部门之手，" 厉害的成本工程师，能算到供应商的’底裤’都不剩 "。
蔚来也对成本测算部门提出了这样的能力要求。比如对于一些制造成本较高的零部件，其价格很大程度上取决于工时，蔚来成本团队就会去供应商的线上，掐着秒表，计算每道工序大概需要几秒。
" 算清楚时间后，再核算零部件生产的工序、用的生产设备等等，几乎就能把成本摸得八九不离十 "。
除了在应商那里寻求降本，2025 年，蔚来内部还设立了金点子奖，激发工程师的技术创新。蔚来管理层会把每个降本点子，从上到下进行排名，取一定比例颁发金点子奖。
据 36 氪了解，这个奖项的评审包括几个纬度：一技术难度，二是否可复用，" 但是最重要的是降本，最终达成的毛利和立项之初的成本预期比，降本幅度最大的，打分就很可观。"
不光是成本没达标的项目，即便是已经量产的项目，蔚来也要找出降本的机会。
" 除了销量较小的 ET9，几乎每个项目都看 "。团队会把重新开发零部件的成本，和预估能节省的费用比较，投入产出比至少要达到 1：3。
" 假如修改零部件设计的投入是 50 万元，公司就要求能节省 150 万。否则财务不会审批这个降本方案。"
36 氪曾问多位受访者，CEO 李斌在低谷逆袭的这两年是否有明显变化，得到的答案更多是 " 变化不大 "，他依然十分关注用户体验、参加车主活动，也还是经常在会上提出一些大胆的想法，也鼓励大家去尝试。
但也有人补充，李斌留给财务的权限明显大了，" 允许 CFO（首席财务官）在会议上对他做更多制衡 "。
成立十余年来，蔚来累计亏损了 1300 亿元，数次经历至暗时刻。而今，企业在车市寒冬中逆势上行，连续取得季度盈利，某种程度上，信奉《日航的奇迹》的李斌，正在锻造 " 蔚来的奇迹 "。
蔚来早早就将 " 造车是泥泞赛道的马拉松 " 挂在公司的墙上，但似乎直到今天，这句口号才在行业和蔚来身上变得写实。
一次访谈中，李斌回应 36 氪的问题 " 如何应对汽车行业的高度同质化竞争 "，他给出的答案是，" 每个环节做到 3-5 个点的领先 "。这大概是汽车制造业对一位造车掌舵人最深刻的洗礼，也是他们迎战未来漫长鏖战的根基。
（应受访者要求，文中提及的老周为化名）
