2026 年 6 月 16 日，山西汾酒 2025 年度股东大会召开，公司发布 2025 年度工作报告并定调 2026 年经营方针。
报告与汾酒交出的各期业绩单互为呼应，维持了 " 稳中有增、高分红 " 的均衡节奏，不谈大干快上，而是抛出以 " 五大方向 " 为核心的四十八字经营方针，并提出系统构建 " 汾酒复兴纲领体系 "、打造 " 共创型组织 "。
在白酒行业深度调整、挤压式竞争白热化的当下，这家已站上行业前三的企业，选择主动收束增长预期，将重心转向创效、管控与风控，瞄准的是一条长期价值的估值重塑之路。
方向既定，落子才是真功夫。汾酒在 2026 年这个调整期的战略选择与结构性看点，已然成为市场聚焦的核心。
主动降速，逻辑与两面性切换
2025 年以来，白酒的新一轮调整周期加深。一侧，是需求端的 " 理性化 "，政商场景收缩，家庭聚会、悦己小酌崛起，消费者更加看重 " 性价比 " 与 " 舒适感 "；
另一侧，是供给端的高库存＋价盘倒挂，渠道动销放缓，批价回落，不少名酒陷入库压高、价格乱、经销商疲的多重困境。
如此背景下，汾酒交出的报表有其特殊性：
营收层面：2025 年实现营业收入 387.18 亿元，同比增长 7.52%，在行业整体低位运行中仍保持中高个位数增长，Q1 实现营业收入 149.23 亿元；
利润层面：归母净利润 122.46 亿元，同比增长 0.03%，Q1 归母净利润 53.83 亿元；
股东回报：拟派现 80.03 亿元，分红率约 65%，并在 2025 – 2027 股东分红规划中承诺每年度分红比例不低于 65%。
有意压低利润增速、维持收入平稳，汾酒同时把较大比重的盈利以现金形式回馈股东，构成了稳中有增＋高分红的组合，而不是 " 体外加速 " 刺激短期业绩，稳态经营，节奏控制优秀。
从经营逻辑看，这是从 " 量 " 到 " 效 " 的重心迁移。
Q1 财报显示，汾酒存货减少 7.42 亿元、合同负债增加 8.97 亿元、经营现金流净额 82.54 亿元，同比大增 17.46%，销售回款 160.22 亿元，同比增长 16.18%，效果显著——公司正在主动控制发货节奏，帮助渠道消化库存，而经销商以更强的打款意愿回应了这种 " 厂商共生 " 的姿态。在白酒行业整体存货周转天数拉长至 900 天的背景下，汾酒率先实现库存环比下降，渠道泡沫正在有序出清。
短期看，降速是一把双刃剑。部分只盯 " 增速 " 的资金步入调整，低个位数的业绩增长难免会带来估值下修压力，这也是股价压力位的来源。
中长期看，主动降速换来了渠道生态修复的时间，重建信心，并为下一轮上行蓄势：行业库存出清、价格企稳回升时，谁的渠道更健康、品牌心智更稳固，谁就更容易在新一轮周期中占得先机。
因此，转而用 " 高质量增长＋高股东回报 " 去重塑估值逻辑，反而是一件正确的事。
" 八大纲领 " 到 "48 字方针 "，战略聚焦，精准收口
汾酒调整期的战略选择，已经成为市场关注之焦点，尤其是 "48 字方针 " 的提出。
此前，汾酒 " 八大纲领 " 打的是方向战。2025 年前后，汾酒根据市场态势，围绕 " 发展为要、市场为先、品质为基、文化为魂、改革赋能、管理驱动、人才支撑、民生保障 " 的 " 八大纲领 " 推进发展：一端是市场和规模——全国化 2.0、清香品类崛起；一端是品质与文化—— " 汾酒试点 " 工程、青花汾高端化、杏花村文化 IP 等；再加上改革与人才、民生等 " 底盘工程 "。
而 "48 字方针 "，首要是聚集经营创效，从 " 规模冲刺 " 转向 " 收益优先 "。48 个字，可以拆成 " 五大方向 "，也可以对应为 " 效益、管理、战略、创新、风控 " 五个层面的系统安排：
其一，在行业弱需求背景下，旨在主动收口、提升单位效率，淡化 " 以规模论英雄 " 的内部考核，转向以利润率、现金流、ROE 等为导向的综合评价。
其二，是深化精益管控，用管理红利对冲周期压力。通过全面预算、一体化精细化管理、数字化风控等工具，将成本、费用、库存周转、资金占用等关键指标纳入更严格的考核与实时监控。
其三，紧盯战略执行，把纲领真正变成业绩，通过目标分解、过程监控、考核激励，把 " 复兴纲领 " 细化到战区、战队。
其四，是坚持创新驱动，深化护城河，包括科技创新（工艺、质量、数字化）、模式创新（渠道共创、场景营销、AI 赋能等），为品牌升级和效率提升提供新工具。
其五，强化风险防控，守住底线，覆盖合规经营、资金安全、食品安全、生产安全等多个维度。公司稳健的风控，一直是赢得资本市场信任的重要一环。
以上都是可以落地的工作主线，汾酒已经从 " 方向战 "，转化为 " 行动战 "。
从单点到系统，" 共创型组织 "为代表的生态调整
承接 " 复兴纲领体系 " 以及 "48 字方针 " 顶层设计的，是汾酒的组织形态升级：从一个传统的产品驱动、渠道驱动的酒企，转向一个面向消费端的共创型组织。
其中，" 复兴纲领体系 " 是汾酒短、中、长期的一盘棋。
它包含了 2022 年提出的 "123 纲领 "、2022 – 2024 第一阶段的扩张与管理升级，以及 2025 – 2030 作为成果巩固与要素调整期的规划。短期：聚焦创效与精益管理，稳住盈利盘；中期：把全国化 2.0、年轻化 1.0、国际化 1.0 三张牌持续打出去；长期：通过产能、技术、品牌、文化、ESG 等多维度构建清香龙头的长期竞争力。
在此基础上，" 共创型组织 " 是汾酒战略迭代的重要体现，重点强调三层共创：
与员工共创：通过目标共创、项目共创、激励共创，提升一线团队的敏捷度和执行力。
与渠道 / 经销商共创：从传统压货 + 返点转向 " 命运共同体 "：共担价格体系、共建费用投放、共享品牌红利。在价格倒挂、渠道库存问题频发的眼下，这种模式对于维持经销商的长期粘性与理性出货，具有极为积极的意义。
与消费者共创：通过产品共创（如桂花汾等话题产品）、场景共创、内容共创，把品牌从 " 高台演讲者 " 变成 " 对话伙伴 "，抓住年轻与新中产人群。
这是汾酒从 " 企业战略 " 走向 " 生态战略 " 的一次尝试。
在中国白酒第一方阵座次重新洗牌的过程中，以体系和组织为抓手的深度调整，或许才是汾酒真正穿越周期的底气所在。
不争一时之速，而谋全局之稳，汾酒的 2026，是一场蓄势待发的中场战事。
