文 | 零售商业财经，作者 | 静淇，编辑 | 喻博雅
自 2024 年中启动 " 胖改 " 至今，两年时间的战略收缩、供应链重构与商品体系升级，让永辉迎来转型以来首份正向财务答卷。
4 月 16 日晚间，永辉超市（601933.SH）发布 2025 年全年以及 2026 年一季度财报。虽然永辉超市 2025 年营收双位数下滑，亏损进一步扩大，但今年一季度其核心经营指标全面向好。
报告显示，2026 年第一季度公司实现营业收入 133.67 亿元，利润总额 3.42 亿元，同比大幅增长 74.73%；归母净利润 2.87 亿元，同比飙升 94.4%；扣非后归母净利润为 2.47 亿元，同比增长 79.55%。
站在行业全局视角，我们认为，永辉单季盈利尚不足以定义转型成功，更不能视作企业上岸的信号。永辉至今仍在为过往十年粗放式规模扩张买单，断臂求生的动作尚未收尾，真正的考验才刚刚开始。
01 2025 年亏损，战略出清的必然成本
在商超行业告别粗放增长的时代背景下，规模冗余、供应链低效、资产沉重等问题成为行业共性痛点，永辉选择在 2025 年以集中出清的方式完成结构性调整，25.52 亿元的年度净亏损，具备明确的主动管理属性。
整体来看，关店与门店调改，构成了永辉全年亏损的核心主体。
2025 年永辉关闭 381 家尾部门店，完成 284 家门店深度调改。两类动作产生的刚性成本全额计入当期损益，门店调改对应的资产报废、一次性投入合计 8.8 亿元，停业装修毛利损失约 3 亿元，叠加门店关停产生的资产处置、人员补偿、租赁违约等支出，关店与调改相关非经营性成本合计超 12 亿元。
除了关店与门店调改，永辉超市供应链重构带来的短期阵痛，再叠加资产减值，也进一步放大了亏损规模。
2025 年永辉全面推进供应链体系改革，淘汰冗余供应商、搭建直采体系、发力自有品牌布局。供应链切换期出现的商品供给波动、品类结构调整，直接压制当期营收与毛利率。当期企业计提资产减值准备 3.50 亿元，叠加境外股权投资公允价值变动损失，多重因素推高全年亏损。
值得一提的是，在财务结构方面，2025 年末永辉资产负债率升至 94.6%，经营活动现金流净额 6.46 亿元，同比下滑 70.54%，现金储备规模大幅收缩。企业拟定增募资 31.14 亿元的方案处于审核流程，外部战略投资的对接工作未形成落地结果。高负债叠加现金流收缩，直接压缩企业的容错空间。
我们的判断是，集中出清的财务逻辑成立的核心前提，是转型成效必须在资金链安全周期内兑现，这也是永辉 2026 年经营的核心导向。
02 一季度盈利修复背后
2026 年一季度的盈利修复，核心驱动力来自毛利率的抬升。一季度综合毛利率同比增加 1.27 个百分点至 22.77%，这是一季度扭亏为核心支撑。
数据显示，2025 年初至 2026 年一季度，永辉累计关闭 394 家门店，同期新开门店 11 家，门店总量从 775 家缩减至 392 家，规模近乎腰斩。长期拉低整体盈利水平的低效门店被批量剥离，直接优化了企业盈利结构，推动综合毛利率被动上行。
直采体系落地带来的成本压缩，是可持续的经营改善，只是存在边际天花板。
与此同时，永辉超市正在加速尾部供应商汰换。以永辉定制冻品小龙虾系列为例，原有 60 余家分散供应商已聚合为 4 家核心供应商，高度聚合提升了商品品质的稳定性与成本效率。
这种改善的本质，是重构零供利润分配格局，将中间环节的利润留存至企业自身。直采比例趋于稳定后，成本压缩的空间将持续收窄，供应商高度集中的模式，也会带来供给稳定性、议价话语权等新的经营风险。
商品层面，永辉摒弃全品类铺货逻辑，聚焦 " 品质永辉 "、" 永辉定制 " 两大自有矩阵，打造差异化商品力。
自有品牌占比的提升，让永辉从单纯的商品销售渠道，转向具备定价权、抗周期能力的品牌商，构建起区别于传统商超的差异化护城河，彻底摆脱对通道费盈利模式的路径依赖。
从存量门店的经营数据来看，调改成效仍是显著的。
截至 2026 年 3 月，永辉累计完成 327 家门店调改，调改门店营收同比增长 16.57%。一季度线上销售额 24.9 亿元，" 永辉线上超市 "App 与第三方平台日均单量均稳定在 17 万单以上，全渠道体系形成稳定营收补充。
03 盈利非拐点
自 2024 年中期启动对标行业标杆的门店调改，永辉走过完整两年周期。一季度的盈利数据，是这场大规模战略收缩与体系重构交出的第一份正向财务结果。行业视角下，这份盈利不代表转型拐点的到来，仅能定义为历史包袱集中出清后的阶段性回血。
高负债压力、模式复制壁垒、盈利持续性三大问题，仍是悬在永辉头顶的达摩克利斯之剑，亦决定这场转型的最终走向。
其一，财务安全边际不足，是最紧迫的经营约束。
2025 年末 94.6% 的资产负债率维持高位，2026 年一季度末现金及现金等价物余额 20.25 亿元，较上年同期减少 27.8 亿元，现金流收缩的趋势未得到扭转。
其二，胖东来模式规模化复制，存在难以突破的组织文化壁垒。327 家门店完成硬件调改，动线优化、货架调整、SKU 精简等表层改造快速落地，实现了模式的形似。胖东来的核心竞争力，并非表面的高薪养廉、员工分利、充分授权的组织运营机制，更深层次的品牌软实力很难复刻。对于拥有数万名员工、全国化布局的连锁企业而言，跨区域、跨文化复制这套组织机制，难度远超硬件改造。表层改造可以快速推进，组织文化的沉淀、激励机制的落地，需要长期的磨合与执行，这是永辉调改工作最深层的考验。
其三，盈利可持续性，依赖核心能力的全面固化。当前盈利结构中，关店带来的被动红利占据重要比重，这类短期收益无法支撑长期盈利。供应链成本优化进入边际递减周期，自有品牌的市场渗透、消费者心智培育需要长期投入，单品爆款无法带动整体盈利的持续增长。
单点门店的成功，无法代表全国体系的成熟，这是永辉转型下半场的核心命题。
结语：
这场持续两年的胖改，让永辉卸下了规模包袱，一季度的盈利回暖，是战略转向的初步验证，后续考验在于如何将单点成功转化为全国门店的稳定盈利，将短期财务修复转化为长期经营稳态。
对于商超行业而言，永辉的样本意义在于，规模扩张的旧路已彻底终结，商品力与组织力才是穿越周期的核心。这与生鲜电商行业的发展逻辑高度趋同，当年历经亏损阵痛、深耕供应链与商品力的企业，最终才能在行业洗牌中站稳脚跟。
永辉的转型远未结束，行业的洗牌也仍在继续。
